Mô hình được phản ánh thường bắt đầu rất nhẹ nhàng: một cuộc gọi mời nhận quà, một voucher du lịch, một buổi hội thảo sang trọng, những lời giới thiệu về kỳ nghỉ đẳng cấp cho gia đình, về khả năng sang nhượng, cho thuê, thậm chí sinh lời. Người tiêu dùng bước vào với tâm lý “nghe thử”, “nhận quà”, “xem có gì hay không”, nhưng lại bị đặt vào môi trường bán hàng có tính thuyết phục cao, nhiều áp lực, nhiều lời hứa miệng và rất ít thời gian để đọc kỹ hợp đồng.

Đáng lo hơn, hợp đồng trong các vụ việc này không phải là một giao dịch nhỏ, đơn giản, có thể mua nhầm rồi bỏ qua. Đó thường là hợp đồng dài hạn, giá trị lớn, gắn với nhiều khoản phí phát sinh, điều khoản khó hiểu và nghĩa vụ kéo dài nhiều năm. Một quyết định được đưa ra trong vài giờ có thể biến thành gánh nặng tài chính trong nhiều năm. Khi người mua nhận ra quyền lợi thực tế không giống lời tư vấn ban đầu, họ lại rơi vào lớp bẫy thứ hai: có người hứa “chuyển nhượng giúp”, “mua lại hợp đồng”, “thu hồi vốn”, nhưng yêu cầu đóng thêm phí, mua thêm gói mới hoặc nộp thêm khoản tiền khác.

Điểm cốt lõi của vấn đề không chỉ là một sản phẩm cụ thể. Nó là sự mất cân bằng giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Một bên có kịch bản bán hàng, nhân viên được đào tạo, hợp đồng soạn sẵn, không gian hội thảo được dàn dựng, hiểu rõ tâm lý khách hàng. Bên còn lại là người tiêu dùng cá nhân, nhiều khi không có kiến thức pháp lý, không quen đọc hợp đồng dài, dễ bị tác động bởi lời hứa, quà tặng, sự quan tâm giả tạo hoặc cảm giác “cơ hội chỉ có hôm nay”.

Nhìn sang Nhật Bản, có thể thấy nước này cũng không xa lạ với những vụ việc tương tự. Với người Nhật, các tranh chấp liên quan đến “timeshare” – quyền sử dụng kỳ nghỉ tại resort nước ngoài, đặc biệt tại Hawaii – đã được các cơ quan bảo vệ người tiêu dùng cảnh báo từ lâu. Nhiều trường hợp khách du lịch Nhật được mời tham gia buổi giới thiệu để nhận quà hoặc vé sự kiện miễn phí, sau đó được thuyết phục ký hợp đồng timeshare với lời hứa có thể sử dụng linh hoạt, dễ bán lại, đi nghỉ nước ngoài định kỳ với chi phí hợp lý. Nhưng sau khi ký, họ mới phát hiện còn nhiều khoản phí khác như phí hội viên, phí thường niên, thuế bất động sản, phí đặt phòng, và việc hủy hoặc bán lại không hề dễ dàng.

Ngoài timeshare ở nước ngoài, Nhật cũng có các rủi ro liên quan đến “resort membership rights” – quyền hội viên resort. Đặc biệt đáng chú ý là các vụ lừa đảo thứ cấp nhắm vào những người đã mua quyền hội viên nhưng muốn thoát ra. Kẻ xấu gọi điện, hứa mua lại, xử lý, hoàn tiền hoặc chuyển nhượng giúp, rồi yêu cầu nạn nhân đóng phí thủ tục, phí đổi tên, phí đăng ký. Đây là một điểm rất giống với tầng “bẫy chuyển nhượng” trong các vụ hợp đồng kỳ nghỉ tại Việt Nam: người tiêu dùng càng muốn thoát, càng dễ bị dụ nộp thêm tiền.

Sự khác biệt lớn nằm ở chỗ: Nhật Bản đã xây dựng một cơ chế pháp lý và xã hội khá phổ biến để giúp người tiêu dùng có cơ hội “dừng lại” sau khi bị cuốn vào một giao dịch có áp lực cao. Cơ chế đó được gọi là “cooling-off”.

Cooling-off là gì?

Cooling-off, trong tiếng Nhật là “クーリング・オフ”, có thể hiểu là quyền hủy hợp đồng hoặc rút lại đề nghị giao kết hợp đồng trong một khoảng thời gian ngắn sau khi ký. Điểm quan trọng nhất là: trong những trường hợp luật quy định, người tiêu dùng có thể hủy mà không cần chứng minh doanh nghiệp đã lừa đảo, không cần chứng minh mình bị thiệt hại, và cũng không cần đưa ra lý do phức tạp. Chỉ cần giao dịch thuộc phạm vi được áp dụng và thông báo trong đúng thời hạn, người tiêu dùng có thể rút lui.

Đây là một tư duy pháp lý rất thực tế. Pháp luật thừa nhận rằng có những giao dịch mà tại thời điểm ký, người tiêu dùng không hoàn toàn ở trạng thái bình tĩnh, độc lập và có đủ thông tin. Ví dụ: bị nhân viên đến tận nhà thuyết phục, bị gọi điện liên tục, bị mời đến hội thảo nhận quà, bị đưa vào một không gian bán hàng đóng kín, bị nói rằng “chỉ hôm nay mới có ưu đãi”, hoặc bị tạo cảm giác nếu không ký ngay thì sẽ bỏ lỡ một cơ hội lớn. Trong những hoàn cảnh đó, việc nói “người tiêu dùng đã tự nguyện ký” là chưa đủ công bằng. Vì vậy, cooling-off tạo ra một “khoảng lùi” để người tiêu dùng rời khỏi áp lực bán hàng, trở về nhà, hỏi gia đình, đọc lại hợp đồng, tra cứu thông tin, và nếu thấy không ổn thì hủy.

Ở Nhật, cooling-off chủ yếu được quy định trong Luật Giao dịch thương mại đặc định. Luật này áp dụng với nhiều hình thức giao dịch có rủi ro cao như bán hàng tận nơi, bán hàng qua điện thoại, bán hàng thông qua việc mời khách đến địa điểm giao dịch bằng lời mời không nói rõ mục đích bán hàng, bán hàng đa cấp, một số dịch vụ dài hạn giá trị cao, hoặc mô hình dụ người tiêu dùng tham gia công việc/kinh doanh để kiếm tiền.

Với bán hàng tận nơi, bán hàng qua điện thoại, một số dịch vụ liên tục đặc định, thời hạn cooling-off thường là 8 ngày. Với bán hàng đa cấp hoặc các mô hình dụ dỗ làm việc kiếm tiền, thời hạn thường là 20 ngày. Thời hạn này được tính từ ngày người tiêu dùng nhận được văn bản hợp đồng hoặc văn bản đăng ký hợp lệ theo luật. Nếu văn bản không đầy đủ, không đúng quy định, hoặc doanh nghiệp cản trở quyền cooling-off bằng cách nói sai rằng “không hủy được”, đe dọa, gây áp lực, thì trong một số trường hợp, dù đã quá thời hạn thông thường, người tiêu dùng vẫn có thể thực hiện cooling-off.

Cách thực hiện cũng khá rõ ràng. Người tiêu dùng gửi thông báo hủy bằng văn bản hoặc bằng phương thức điện tử. Từ năm 2022, Nhật cho phép gửi cooling-off qua email, fax, form chuyên dụng trên website hoặc các phương thức điện tử khác. Nội dung thông báo cần đủ thông tin để xác định hợp đồng: ngày ký, tên người ký, tên sản phẩm/dịch vụ/quyền đã mua, giá trị hợp đồng và ý chí hủy hợp đồng. Nếu hợp đồng có trả góp hoặc tín dụng, người tiêu dùng nên gửi thông báo cho cả bên bán và công ty tín dụng. Nếu gửi bưu điện, nên dùng phương thức có lưu vết; nếu gửi email hoặc form online, nên lưu email đã gửi hoặc chụp màn hình để làm bằng chứng.

Hậu quả pháp lý của cooling-off là điểm khiến cơ chế này có sức mạnh. Khi cooling-off hợp lệ, người tiêu dùng không phải trả phí phạt, không phải bồi thường thiệt hại, không phải giải thích dài dòng vì sao đổi ý. Nếu đã trả tiền, doanh nghiệp phải hoàn lại. Nếu đã nhận hàng, doanh nghiệp chịu chi phí thu hồi. Nếu dịch vụ đã được cung cấp một phần, về nguyên tắc người tiêu dùng không phải trả tiền cho phần dịch vụ đó trong phạm vi cơ chế cooling-off.

Cooling-off không toàn năng

Tuy vậy, cooling-off không phải là chiếc đũa thần. Trước hết, nó không áp dụng cho mọi giao dịch. Ở Nhật, mua hàng qua internet hoặc đặt hàng từ xa thông thường không mặc nhiên có cooling-off. Người tiêu dùng có thể đổi trả theo chính sách của doanh nghiệp hoặc theo quy định riêng, nhưng không thể mặc nhiên nói “tôi cooling-off” chỉ vì đổi ý sau khi mua online. Đây là một nhầm lẫn phổ biến ngay cả tại Nhật.

Thứ hai, cooling-off chỉ hữu ích nếu người tiêu dùng hành động sớm. Với thời hạn 8 ngày hoặc 20 ngày, người tiêu dùng phải nhận ra vấn đề, lưu chứng cứ và gửi thông báo kịp thời. Trong các vụ hợp đồng kỳ nghỉ, nhiều nạn nhân chỉ phát hiện rủi ro sau nhiều tháng, thậm chí nhiều năm, khi đặt phòng không được, phí phát sinh tăng lên hoặc không thể chuyển nhượng. Khi đó, cooling-off có thể không còn là công cụ chính, và người tiêu dùng phải dựa vào các cơ chế khác như hủy hợp đồng do bị giải thích sai, điều khoản bất công, quảng cáo gây hiểu lầm, thương lượng, hòa giải hoặc kiện dân sự.

Thứ ba, với giao dịch xuyên biên giới, ví dụ người Nhật ký timeshare tại Hawaii, luật Nhật có thể không áp dụng đầy đủ. Khi hợp đồng chịu luật nước ngoài, ngôn ngữ hợp đồng là tiếng nước ngoài, tài sản nằm ở nước ngoài, việc hủy và đòi tiền trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Cơ quan Nhật có thể tư vấn, hướng dẫn, hỗ trợ kết nối, nhưng không thể biến cooling-off trong nước thành một cơ chế có hiệu lực tuyệt đối ở mọi quốc gia.

Vì vậy, cần nhìn cooling-off đúng bản chất: không phải là cơ chế giải quyết mọi tranh chấp, mà là cơ chế phòng vệ sớm. Nó giống như một nút “dừng khẩn cấp” trong các giao dịch có nguy cơ bị dẫn dắt. Nếu biết dùng đúng lúc, nó có thể cứu người tiêu dùng khỏi thiệt hại lớn. Nhưng nếu không biết đến nó, hoặc biết quá muộn, thì giá trị thực tế sẽ giảm đi rất nhiều.

Vì sao cooling-off phổ biến ở Nhật?

Điểm đáng học từ Nhật không chỉ nằm ở quy định pháp luật, mà ở mức độ phổ biến xã hội của khái niệm này. Ở Nhật, “クーリング・オフ” là một từ tương đối quen thuộc với người dân. Nó xuất hiện trong tài liệu của Cơ quan Tiêu dùng, trung tâm tư vấn tiêu dùng địa phương, chương trình giáo dục tiêu dùng, báo chí, truyền hình, tờ rơi cho người cao tuổi, hướng dẫn của chính quyền địa phương. Khi gặp một giao dịch đáng ngờ, nhiều người Nhật ít nhất biết rằng có thể gọi tổng đài tiêu dùng 188 hoặc liên hệ trung tâm tiêu dùng để hỏi: “Trường hợp này có cooling-off được không?”

Theo khảo sát của Cơ quan Tiêu dùng Nhật năm 2023, khoảng 60% người được hỏi biết cả tên và nội dung của chế độ cooling-off, khoảng 28% biết tên nhưng không nắm rõ nội dung. Nghĩa là gần 90% người được khảo sát đã từng nghe đến khái niệm này. Đây là một tỷ lệ rất cao. Dĩ nhiên, điều đó không có nghĩa người dân hiểu đúng hoàn toàn. Khảo sát cũng cho thấy nhiều người vẫn nhầm rằng mua hàng qua internet thông thường cũng có thể cooling-off. Nhưng dù còn hiểu sai, việc một thuật ngữ pháp lý được đại chúng biết đến ở mức gần 90% là điều rất đáng chú ý.

Chính sự phổ biến này tạo ra hiệu quả phòng ngừa. Người tiêu dùng biết rằng mình có quyền dừng lại. Gia đình biết rằng nếu cha mẹ vừa ký một hợp đồng đáng ngờ, phải kiểm tra ngay trong vài ngày đầu. Nhân viên tư vấn tiêu dùng có một công cụ pháp lý rõ ràng để hướng dẫn. Doanh nghiệp cũng biết rằng trong những hình thức bán hàng có áp lực cao, khách hàng có thể hủy trong thời hạn luật định, nên không thể quá tùy tiện dựa vào việc “đã ký là xong”.

Đặc biệt với người cao tuổi, cooling-off chỉ phát huy tác dụng nếu gia đình và cộng đồng biết đến nó. Nhiều nạn nhân trong các vụ lừa đảo tiêu dùng không lập tức kể với con cháu vì xấu hổ, sợ bị mắng, sợ bị coi là thiếu tỉnh táo. Nếu gia đình không biết phải hỏi ngay, không biết thời hạn rất ngắn, cơ hội cứu vãn có thể trôi qua. Vì vậy, phổ cập cooling-off không chỉ là dạy người dân một điều luật, mà là dạy cả xã hội cách phản ứng nhanh trước các giao dịch có dấu hiệu bất thường.

Việt Nam có cơ chế tương tự không?

Việt Nam không dùng phổ biến thuật ngữ “cooling-off” như Nhật, nhưng Luật Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng 2023 đã có một số cơ chế gần tương tự.

Với bán hàng tận cửa, nếu hợp đồng được lập thành văn bản, tổ chức, cá nhân kinh doanh phải dành tối thiểu 3 ngày làm việc kể từ ngày giao kết hợp đồng để người tiêu dùng cân nhắc lại. Trong thời hạn này, người tiêu dùng có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng đã ký và thông báo cho bên bán. Đây là cơ chế gần nhất với cooling-off của Nhật, dù thời hạn ngắn hơn.

Với bán hàng không tại địa điểm giao dịch thường xuyên, ví dụ bán hàng tại hội thảo, khách sạn, trung tâm sự kiện, địa điểm không phải nơi giao dịch thường xuyên của doanh nghiệp, nếu tổng giá trị trên 10 triệu đồng, doanh nghiệp phải thực hiện nhiều nghĩa vụ như thông báo đến chính quyền cấp xã, niêm yết thông tin, cung cấp thông tin đầy đủ và duy trì kênh giải quyết khiếu nại. Nếu hợp đồng được lập bằng văn bản, doanh nghiệp phải chuyển hợp đồng cho người tiêu dùng; trong 3 ngày làm việc kể từ ngày nhận hợp đồng, người tiêu dùng có quyền quyết định thực hiện hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng.

Đây là quy định rất đáng chú ý nếu đặt trong bối cảnh các hợp đồng kỳ nghỉ. Nhiều mô hình bán gói nghỉ dưỡng không diễn ra tại quầy giao dịch thông thường mà tại hội thảo, sự kiện, phòng họp khách sạn, nơi người tiêu dùng được mời đến thông qua quà tặng hoặc voucher. Nếu một giao dịch giá trị lớn được ký trong bối cảnh như vậy, cơ chế 3 ngày làm việc có thể là “khoảng lùi” cần thiết để người mua về nhà đọc kỹ hợp đồng, hỏi người thân, hỏi luật sư hoặc liên hệ cơ quan bảo vệ người tiêu dùng.

Ngoài ra, với giao dịch từ xa, pháp luật Việt Nam cho phép người tiêu dùng đơn phương chấm dứt hợp đồng trong vòng 30 ngày kể từ ngày giao kết nếu doanh nghiệp cung cấp không chính xác hoặc không đầy đủ các thông tin bắt buộc. Với dịch vụ liên tục, người tiêu dùng cũng có quyền đơn phương chấm dứt tại bất kỳ thời điểm nào, trừ khi có thỏa thuận khác, và chỉ phải thanh toán phần dịch vụ đã sử dụng. Những cơ chế này không hoàn toàn giống cooling-off, nhưng đều thể hiện xu hướng tăng cường quyền rút lui của người tiêu dùng khỏi các giao dịch thiếu minh bạch hoặc kéo dài.

Tuy nhiên, điểm khác biệt lớn giữa Việt Nam và Nhật không chỉ nằm ở số ngày. Nhật thường có thời hạn 8 ngày cho nhiều giao dịch rủi ro cao, trong khi Việt Nam là 3 ngày làm việc đối với bán hàng tận cửa hoặc bán hàng không tại địa điểm giao dịch thường xuyên. Nhưng quan trọng hơn, ở Nhật, cooling-off là một khái niệm xã hội phổ biến. Còn tại Việt Nam, quyền “cân nhắc lại trong 3 ngày” vẫn chưa phải là điều nhiều người dân biết đến. Ngay cả những người có học vấn, thường xuyên ký hợp đồng, cũng có thể chưa từng nghe đến cơ chế này.

Nếu một người cao tuổi ở Việt Nam được mời đến hội thảo, ký hợp đồng nghỉ dưỡng vài trăm triệu đồng, về nhà thấy lo lắng nhưng không biết mình có quyền gì trong 3 ngày đầu, thì quy định pháp luật tồn tại trên giấy cũng khó phát huy tác dụng. Nếu con cháu cũng không biết, không kiểm tra hợp đồng ngay, không gọi hotline bảo vệ người tiêu dùng, không gửi thông báo chấm dứt kịp thời, thì “khoảng lùi” pháp lý sẽ trôi qua trong im lặng.

Bài học quan trọng: luật phải được phổ cập mới bảo vệ được người dân

Từ câu chuyện hợp đồng kỳ nghỉ ở Việt Nam và kinh nghiệm cooling-off của Nhật, có thể rút ra một bài học rất rõ: bảo vệ người tiêu dùng không chỉ là ban hành luật. Luật cần được dịch thành kiến thức đời sống, thành phản xạ xã hội, thành câu hỏi rất đơn giản mà ai cũng nhớ: “Tôi vừa ký hợp đồng này, liệu tôi còn quyền hủy trong vài ngày đầu không?”

Cooling-off không toàn năng. Nó không thay thế được việc đọc hợp đồng, không xử lý được mọi trường hợp đã quá hạn, không dễ áp dụng cho mọi giao dịch xuyên biên giới, và không thể cứu người tiêu dùng nếu họ không biết đến nó. Nhưng chính vì không toàn năng, nó càng cần được phổ biến rộng rãi. Một cơ chế đơn giản, dễ nhớ, dễ dùng, nếu được người dân biết đến, có thể hạn chế đáng kể thiệt hại ở giai đoạn sớm.

Với Việt Nam, điều cần học từ Nhật không nhất thiết là sao chép nguyên xi thời hạn 8 ngày hay tên gọi “cooling-off”. Điều đáng học hơn là cách biến một quyền pháp lý thành kiến thức đại chúng. Người dân cần biết rằng với bán hàng tận cửa, bán hàng tại hội thảo, bán hàng không tại địa điểm giao dịch thường xuyên, đặc biệt là hợp đồng giá trị lớn, họ có thể có quyền cân nhắc lại trong thời hạn ngắn. Các cơ quan quản lý, hội bảo vệ người tiêu dùng, truyền thông, ngân hàng, chính quyền địa phương, tổ dân phố, hội người cao tuổi đều có thể tham gia phổ cập kiến thức này.

Một tờ rơi dễ hiểu cho người cao tuổi, một chương trình truyền hình ngắn, một poster tại phường/xã, một hướng dẫn mẫu “cách gửi thông báo chấm dứt trong 3 ngày”, một đường dây nóng được nhắc đi nhắc lại trên báo chí – những việc đó nghe có vẻ nhỏ, nhưng có thể tạo ra khác biệt rất lớn. Bởi trong các vụ lừa đảo tiêu dùng, thời gian là yếu tố quyết định. Người dân càng biết sớm, phản ứng càng nhanh, thiệt hại càng có khả năng được chặn lại.

Các vụ hợp đồng kỳ nghỉ cho thấy nạn nhân không thiếu niềm tin; chính vì có niềm tin nên họ mới bị khai thác. Pháp luật vì thế phải làm nhiều hơn việc xử lý sau cùng. Pháp luật phải tạo ra cơ chế để người dân được dừng lại trước khi quá muộn. Cooling-off, hay các cơ chế tương tự tại Việt Nam, chính là một “phanh an toàn” như vậy. Nhưng chiếc phanh chỉ có tác dụng khi người lái biết nó tồn tại, biết dùng lúc nào và biết kéo nó kịp thời.

Việt Nam không còn chỉ là “công xưởng giá rẻ”, mà là thị trường tăng trưởng

Trong nhiều năm, Việt Nam được nhìn nhận chủ yếu như một cứ điểm sản xuất chi phí cạnh tranh tại Đông Nam Á. Tuy nhiên, cách nhìn này đang dần trở nên không đầy đủ. Theo World Bank, kinh tế Việt Nam tăng trưởng 8% trong năm 2025 và được dự báo vẫn duy trì mức tăng trưởng mạnh 6,8% trong năm 2026. Với độ mở thương mại rất lớn, tỷ lệ thương mại trên GDP gần 170%, Việt Nam không chỉ là một nền kinh tế sản xuất hướng ngoại, mà còn là một thị trường đang hội nhập sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu.
Yếu tố dân số càng củng cố luận điểm này. Việt Nam đã vượt mốc 100 triệu dân từ năm 2023, trở thành quốc gia đông dân thứ ba Đông Nam Á và thứ 15 thế giới. Quy mô dân số này tạo ra một thị trường tiêu dùng đủ lớn để các doanh nghiệp Nhật Bản không thể chỉ nhìn Việt Nam như địa điểm sản xuất, mà cần nhìn như một thị trường nội địa có sức mua tăng dần. Khi thu nhập, đô thị hóa, nhu cầu về thực phẩm an toàn, giáo dục, y tế, bán lẻ hiện đại, dịch vụ tài chính, logistics và năng lượng sạch cùng phát triển, Việt Nam trở thành một thị trường tiêu dùng – sản xuất kép.
Chính trong bối cảnh này, M&A trở thành con đường có tính chiến lược. Nếu doanh nghiệp Nhật Bản thành lập pháp nhân mới, tự xây dựng đội ngũ, kênh phân phối, mạng lưới khách hàng và hiểu biết địa phương, quá trình này có thể kéo dài nhiều năm. Ngược lại, thông qua việc mua lại hoặc góp vốn vào một doanh nghiệp Việt Nam đã có sẵn thị phần, khách hàng, giấy phép, đội ngũ và hiểu biết thị trường, nhà đầu tư Nhật có thể “mua thời gian” – yếu tố mà trong môi trường cạnh tranh hiện nay có giá trị không kém vốn đầu tư.

M&A như công cụ “mua thời gian”, “mua nền tảng khách hàng” và “mua năng lực địa phương”

M&A có ba tác dụng lớn đối với doanh nghiệp Nhật Bản khi vào Việt Nam: mua thời gian, tiếp cận nền tảng khách hàng hiện hữu và xử lý những rào cản liên quan đến quy định đầu tư nước ngoài.
Thứ nhất, M&A giúp mua thời gian. Trong các ngành B2C, sự khác biệt về hành vi tiêu dùng, thói quen mua hàng, văn hóa dịch vụ, nhận diện thương hiệu và độ nhạy về giá khiến việc tự xây dựng thị trường từ đầu trở nên tốn kém. Doanh nghiệp Nhật Bản thường có thế mạnh về chất lượng sản phẩm, quy trình và quản trị, nhưng lại không luôn có lợi thế trong việc đọc nhanh thị trường Việt Nam. Một doanh nghiệp Việt Nam đã có thương hiệu, hệ thống phân phối, tệp khách hàng và đội ngũ bán hàng địa phương có thể giúp nhà đầu tư Nhật rút ngắn đáng kể đường cong học hỏi.
Thứ hai, M&A giúp mua nền tảng khách hàng. Trong B2B, đặc biệt là các lĩnh vực có khách hàng là cơ quan nhà nước, doanh nghiệp lớn, khu công nghiệp, bệnh viện, trường học hoặc các đơn vị cần đấu thầu, mạng lưới quan hệ và lịch sử giao dịch đóng vai trò rất quan trọng. Một công ty mới thành lập thường khó tiếp cận ngay các khách hàng này. Trong khi đó, một doanh nghiệp Việt Nam đã vận hành nhiều năm có thể sở hữu các hợp đồng, giấy phép, dữ liệu khách hàng và uy tín thị trường mà doanh nghiệp Nhật không thể tạo lập trong thời gian ngắn.
Thứ ba, M&A có thể giúp thiết kế cách tiếp cận phù hợp với các ngành có điều kiện đầu tư. Việt Nam vẫn có nhiều lĩnh vực áp dụng điều kiện tiếp cận thị trường, giới hạn tỷ lệ sở hữu nước ngoài hoặc yêu cầu giấy phép chuyên ngành, chẳng hạn như logistics, giáo dục, y tế, bất động sản, năng lượng, viễn thông hoặc một số hoạt động phân phối. Trong các lĩnh vực này, M&A không đơn giản là mua cổ phần, mà là bài toán cấu trúc giao dịch: mua bao nhiêu phần trăm, mua trực tiếp hay gián tiếp, có cần đối tác Việt Nam giữ vai trò nhất định hay không, giấy phép hiện hữu có tiếp tục còn hiệu lực sau thay đổi sở hữu hay không. Đây là điểm khác biệt quan trọng giữa M&A tại Việt Nam và M&A trong các thị trường có khung pháp lý đồng nhất, minh bạch hơn.

Dòng vốn Nhật Bản tại Việt Nam: nền tảng thuận lợi cho M&A chiến lược

Nhật Bản từ lâu là một trong những nhà đầu tư quan trọng nhất tại Việt Nam. Tính đến cuối tháng 11/2025, Nhật Bản là nhà đầu tư lớn thứ ba tại Việt Nam với 5.698 dự án và tổng vốn đăng ký khoảng 79,27 tỷ USD, chiếm khoảng 15% tổng FDI vào Việt Nam. Trong 11 tháng đầu năm 2025, kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Nhật Bản đạt 24,4 tỷ USD, trong khi nhập khẩu từ Nhật Bản đạt 22,4 tỷ USD. Cấu trúc thương mại hai nước có tính bổ trợ rõ rệt: Việt Nam xuất khẩu hàng dệt may, gỗ, thủy sản, máy móc, phương tiện và linh kiện; trong khi nhập khẩu từ Nhật Bản máy móc, thiết bị, linh kiện điện tử, thép và công nghệ sản xuất.
Điểm đáng chú ý là tâm lý của doanh nghiệp Nhật tại Việt Nam đang cải thiện rõ rệt. Theo khảo sát JETRO năm tài khóa 2025, 67,5% doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam dự kiến có lãi, mức cao nhất kể từ năm 2009; 56,9% doanh nghiệp Nhật tại Việt Nam có kế hoạch mở rộng hoạt động trong một đến hai năm tới, cao hơn mức trung bình ASEAN. Điều này cho thấy Việt Nam không chỉ hấp dẫn với các nhà đầu tư mới, mà còn tiếp tục giữ chân và thúc đẩy nhà đầu tư hiện hữu mở rộng quy mô.
Đối với M&A, đây là tín hiệu quan trọng. Khi nhà đầu tư đã có kinh nghiệm vận hành tại Việt Nam, họ thường có xu hướng chuyển từ đầu tư greenfield sang các hình thức mở rộng nhanh hơn: mua lại nhà cung cấp, góp vốn vào doanh nghiệp phân phối, liên doanh với đối tác địa phương, mua lại doanh nghiệp có giấy phép hoặc thương hiệu, hoặc thâu tóm một nền tảng sẵn có để tích hợp vào chuỗi giá trị của mình. M&A vì vậy không thay thế FDI truyền thống, mà trở thành giai đoạn phát triển cao hơn của FDI.

Thị trường M&A Việt Nam: chọn lọc hơn, kỷ luật hơn, nhưng không kém hấp dẫn

Số liệu thị trường cho thấy M&A tại Việt Nam đang bước vào giai đoạn chọn lọc hơn. Theo Grant Thornton, năm 2024 thị trường M&A Việt Nam ghi nhận 447 giao dịch với tổng giá trị công bố khoảng 6,93 tỷ USD, giảm so với năm 2023. Tuy nhiên, đến năm 2025, theo số liệu Grant Thornton được The Saigon Times dẫn lại, thị trường ghi nhận 367 giao dịch với tổng giá trị công bố đạt 8,72 tỷ USD, tăng 26% so với năm trước. Trong khi đó, KPMG ghi nhận trong 10 tháng đầu năm 2025, tổng giá trị giao dịch công bố đạt khoảng 2,3 tỷ USD với 218 thương vụ, phản ánh sự thận trọng trong định giá, thẩm định và lựa chọn mục tiêu.
Sự khác biệt giữa các bộ số liệu là điều thường gặp trong thống kê M&A, do phương pháp tính khác nhau: có nguồn chỉ tính giao dịch công bố giá trị, có nguồn tính cả giao dịch không công bố, có nguồn tính theo thời điểm ký kết, có nguồn tính theo thời điểm hoàn tất. Tuy nhiên, điểm chung rút ra là thị trường M&A Việt Nam không còn tăng trưởng bằng số lượng giao dịch bằng mọi giá, mà chuyển sang trạng thái “vốn có kỷ luật”. Nhà đầu tư thận trọng hơn với định giá, quan tâm hơn đến chất lượng tài sản, mức độ minh bạch tài chính, khả năng duy trì dòng tiền và triển vọng tích hợp sau mua.
Đối với nhà đầu tư Nhật Bản, xu hướng này vừa là thách thức vừa là cơ hội. Thách thức nằm ở việc các doanh nghiệp mục tiêu tốt ngày càng được săn đón bởi nhiều nhà đầu tư khu vực, bao gồm Thái Lan, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc và các quỹ tài chính. Cơ hội nằm ở chỗ nhà đầu tư Nhật thường có lợi thế trong các thương vụ đòi hỏi cam kết dài hạn, chuyển giao công nghệ, quản trị chất lượng, tiêu chuẩn vận hành và hợp tác hậu M&A. Trong môi trường mà người bán Việt Nam không chỉ tìm giá cao mà còn tìm đối tác có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, nhà đầu tư Nhật có thể tạo khác biệt nếu biết xây dựng niềm tin với chủ doanh nghiệp.

Năm lĩnh vực M&A có triển vọng cao

Theo xu hướng thị trường hiện nay, có thể nhận diện năm lĩnh vực M&A Việt Nam – Nhật Bản có triển vọng cao: sản xuất công nghiệp, bất động sản – hạ tầng, tiêu dùng – bán lẻ, năng lượng xanh – môi trường, và y tế – chăm sóc sức khỏe.
Thứ nhất là sản xuất công nghiệp. Việt Nam vẫn là điểm đến quan trọng trong chiến lược tái cấu trúc chuỗi cung ứng tại châu Á. Tuy nhiên, sản xuất tại Việt Nam đang dịch chuyển từ gia công giá rẻ sang các ngành có hàm lượng kỹ thuật cao hơn như linh kiện điện – điện tử, cơ khí chính xác, vật liệu công nghiệp, hóa chất, dược phẩm, nhựa y tế và thiết bị hỗ trợ sản xuất. Với doanh nghiệp Nhật Bản, M&A trong lĩnh vực này giúp mở rộng năng lực sản xuất, nội địa hóa chuỗi cung ứng, giảm phụ thuộc vào một thị trường duy nhất và tiếp cận lực lượng lao động kỹ thuật trẻ hơn so với Nhật Bản.
Thứ hai là bất động sản, xây dựng và hạ tầng. Các thương vụ M&A trong bất động sản thường có quy mô lớn do giá trị tài sản cao, đặc biệt trong nhà ở đô thị, khu công nghiệp, logistics, kho vận và hạ tầng phụ trợ. Việt Nam đang thúc đẩy đầu tư công, phát triển sân bay, cảng biển, đường vành đai, cao tốc và các hành lang công nghiệp. Điều này tạo ra nhu cầu lớn đối với khu công nghiệp, nhà ở cho chuyên gia, logistics lạnh, kho bãi và dịch vụ vận hành bất động sản. Nhà đầu tư Nhật có thể tham gia không chỉ với vai trò nhà phát triển dự án, mà còn với vai trò nhà đầu tư chiến lược vào các nền tảng bất động sản đã có quỹ đất, giấy phép và năng lực triển khai.
Thứ ba là tiêu dùng, bán lẻ và B2C. Với dân số trên 100 triệu người, tầng lớp trung lưu mở rộng và tốc độ đô thị hóa tiếp tục tăng, Việt Nam là một trong những thị trường tiêu dùng đáng chú ý nhất ASEAN. Tuy nhiên, đây cũng là lĩnh vực khó đối với doanh nghiệp Nhật nếu chỉ xuất khẩu sản phẩm hoặc mở công ty mới. Hệ thống phân phối, hành vi tiêu dùng địa phương, năng lực marketing số, thương mại điện tử, điểm bán truyền thống và kênh bán hiện đại đều đòi hỏi hiểu biết bản địa. Vì vậy, M&A với doanh nghiệp Việt Nam có thương hiệu, kênh phân phối hoặc dữ liệu khách hàng trở thành con đường hợp lý hơn nhiều so với tự xây dựng từ đầu.
Thứ tư là năng lượng xanh và môi trường. Việt Nam đã cam kết đạt phát thải ròng bằng 0 vào năm 2050. Việc ban hành cơ chế DPPA theo Nghị định 80/2024/NĐ-CP mở ra khả năng cho khách hàng sử dụng điện lớn mua điện trực tiếp từ đơn vị phát điện năng lượng tái tạo. Bên cạnh đó, Quy hoạch điện VIII điều chỉnh năm 2025 nâng mạnh mục tiêu điện gió, điện gió ngoài khơi, lưu trữ pin và tái khởi động định hướng điện hạt nhân. Những thay đổi này làm tăng nhu cầu M&A trong các dự án năng lượng tái tạo, điện mặt trời áp mái, cung cấp năng lượng xanh cho khu công nghiệp, xử lý chất thải, tiết kiệm năng lượng và công nghệ môi trường. Doanh nghiệp Nhật có lợi thế về công nghệ, quản lý dự án, tiêu chuẩn an toàn và tài chính xanh, nhưng cần đối tác địa phương am hiểu đất đai, đấu nối, giấy phép và khách hàng công nghiệp.
Thứ năm là y tế và chăm sóc sức khỏe. Đây là lĩnh vực khó, chịu điều kiện pháp lý cao, nhưng có tiềm năng dài hạn lớn. Chi tiêu cho y tế, giáo dục và các dịch vụ chất lượng cao đang tăng theo thu nhập của người dân. Ngoài bệnh viện và phòng khám, cơ hội M&A có thể xuất hiện trong xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh, nha khoa, phục hồi chức năng, dược phẩm, thiết bị y tế, chăm sóc người cao tuổi và nền tảng health-tech. Với Nhật Bản, một quốc gia có kinh nghiệm sâu về y tế, chăm sóc người cao tuổi và quản trị chất lượng dịch vụ, đây là lĩnh vực có khả năng tạo ra giá trị cộng hưởng rõ rệt nếu cấu trúc giao dịch và vận hành hậu M&A được thiết kế đúng.

Rủi ro cốt lõi: định giá, minh bạch, pháp lý và PMI

M&A tại Việt Nam có tiềm năng lớn, nhưng không phải là con đường ít rủi ro. Bốn nhóm rủi ro cần được xem xét nghiêm túc là chênh lệch định giá, thiếu minh bạch tài chính – thuế – pháp lý, rủi ro giấy phép và rủi ro PMI.
Rủi ro đầu tiên là khoảng cách định giá. Nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam có kỳ vọng giá bán cao, đặc biệt khi doanh nghiệp đang tăng trưởng hoặc sở hữu tài sản hữu hình như đất, nhà xưởng, thương hiệu và mạng lưới khách hàng. Trong khi đó, nhà đầu tư Nhật thường thận trọng, chú trọng dòng tiền, EBITDA, khả năng kiểm soát, nợ tiềm ẩn và rủi ro tuân thủ. Khoảng cách giữa “giá kỳ vọng” và “giá dựa trên cơ sở thẩm định” có thể khiến thương vụ đổ vỡ. Vì vậy, định giá trong M&A Việt Nam không chỉ là bài toán tài chính, mà còn là quá trình giải thích, thương lượng và xây dựng niềm tin.
Rủi ro thứ hai là minh bạch tài chính, pháp lý và thuế. Một số doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp gia đình hoặc doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa có hệ thống kế toán, kiểm soát nội bộ và quản trị tuân thủ theo chuẩn mà nhà đầu tư Nhật kỳ vọng. Vấn đề có thể bao gồm ghi nhận doanh thu chưa nhất quán, chi phí ngoài sổ, giao dịch với bên liên quan, nghĩa vụ thuế chưa rõ, hợp đồng lao động chưa chuẩn, giấy phép chưa đầy đủ hoặc tài sản chưa hoàn thiện pháp lý. Đây là lý do financial DD, tax DD, legal DD và commercial DD phải được tiến hành thực chất, không chỉ theo mẫu.
Rủi ro thứ ba là giấy phép và điều kiện đầu tư nước ngoài. Trong một số ngành, việc thay đổi cổ đông, tăng tỷ lệ sở hữu nước ngoài hoặc thay đổi người kiểm soát có thể ảnh hưởng đến giấy phép hoạt động. Đối với nhà đầu tư Nhật, cần đánh giá trước rằng giấy phép hiện có có được kế thừa sau giao dịch hay không, có cần xin chấp thuận M&A hay điều chỉnh giấy chứng nhận đăng ký đầu tư hay không, tỷ lệ sở hữu nước ngoài tối đa là bao nhiêu, và cấu trúc giao dịch có làm phát sinh nghĩa vụ pháp lý mới hay không.
Rủi ro thứ tư là PMI và giữ chân nhân sự chủ chốt. Nhiều thương vụ thất bại không phải vì mua sai, mà vì tích hợp sai. Sau khi giao dịch hoàn tất, nếu chủ doanh nghiệp rời đi quá nhanh, đội ngũ quản lý mất động lực, hệ thống báo cáo thay đổi đột ngột hoặc văn hóa doanh nghiệp bị áp đặt một chiều, giá trị thương vụ có thể suy giảm mạnh. Đối với nhà đầu tư Nhật, PMI cần được thiết kế trước khi ký hợp đồng, bao gồm vai trò của founder, cơ chế giữ chân key person, hệ thống KPI, phân quyền quản trị, chuẩn hóa tài chính, chuyển giao công nghệ và lộ trình tích hợp văn hóa.

M&A thành công cần bắt đầu từ luận điểm chiến lược, không phải từ danh sách công ty mục tiêu

Một sai lầm phổ biến trong M&A là bắt đầu bằng câu hỏi “có công ty nào để mua không?”. Cách tiếp cận chuyên nghiệp hơn phải bắt đầu từ luận điểm chiến lược: doanh nghiệp Nhật muốn vào Việt Nam để làm gì, mua năng lực nào, phục vụ nhóm khách hàng nào, cần quyền kiểm soát đến đâu, chấp nhận rủi ro pháp lý và vận hành ở mức nào, kỳ vọng hoàn vốn trong bao lâu, và sau mua sẽ tạo giá trị bằng cách nào.
Từ luận điểm đó mới xác định tiêu chí sàng lọc mục tiêu: ngành, quy mô doanh thu, biên lợi nhuận, khu vực, giấy phép, khách hàng, tài sản, đội ngũ, mức độ minh bạch, khả năng hợp tác với cổ đông hiện hữu và mức độ phù hợp văn hóa. Với doanh nghiệp Việt Nam, việc chuẩn bị cho M&A cũng cần bắt đầu sớm: chuẩn hóa sổ sách, tách bạch tài chính cá nhân và doanh nghiệp, hoàn thiện hợp đồng lao động, rà soát thuế, làm rõ quyền sở hữu tài sản, xây dựng báo cáo quản trị và xác định mong muốn của cổ đông.
M&A Việt Nam – Nhật Bản không nên được nhìn như quá trình “bên mua kiểm tra bên bán”, mà là quá trình hai bên cùng chứng minh khả năng tạo giá trị sau giao dịch. Doanh nghiệp Việt Nam cần cho thấy tiềm năng tăng trưởng, năng lực địa phương và sự sẵn sàng minh bạch. Doanh nghiệp Nhật cần cho thấy cam kết dài hạn, khả năng hỗ trợ công nghệ, quản trị và thị trường. Khi hai điều kiện này gặp nhau, M&A mới vượt khỏi ý nghĩa chuyển nhượng cổ phần để trở thành liên kết chiến lược.

Ý nghĩa đối với doanh nghiệp Việt Nam: M&A không phải là “bán mình”, mà là nâng cấp năng lực

Trong tâm lý của nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam, M&A vẫn đôi khi bị hiểu là “bán công ty”. Cách hiểu này không sai về mặt pháp lý trong một số trường hợp, nhưng quá hẹp về mặt chiến lược. M&A có thể là bán cổ phần thiểu số, liên doanh, hợp tác vốn, chuyển nhượng từng giai đoạn, cấu trúc earn-out, hoặc bán cổ phần chi phối nhưng founder vẫn tiếp tục điều hành. Điều quan trọng không chỉ là bán bao nhiêu phần trăm, mà là sau giao dịch doanh nghiệp sẽ có năng lực gì mới.
Đối với doanh nghiệp Việt Nam, đối tác Nhật có thể mang lại nhiều giá trị: công nghệ, tiêu chuẩn quản lý chất lượng, hệ thống kiểm soát, năng lực tài chính, khả năng tiếp cận khách hàng Nhật, mạng lưới quốc tế và uy tín thương hiệu. Tuy nhiên, để nhận được các giá trị đó, doanh nghiệp Việt Nam cũng phải chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi quản trị. Minh bạch tài chính, tuân thủ pháp luật, khả năng báo cáo, tinh thần hợp tác và sự chuyên nghiệp của đội ngũ quản lý sẽ quyết định mức định giá và khả năng thành công của thương vụ.
Ở chiều ngược lại, doanh nghiệp Nhật cũng cần hiểu rằng giá trị của doanh nghiệp Việt Nam không chỉ nằm trên báo cáo tài chính. Trong nhiều trường hợp, giá trị lớn nhất nằm ở founder, đội ngũ bán hàng, mạng lưới quan hệ, hiểu biết khách hàng, tốc độ ra quyết định và khả năng thích ứng với thị trường. Nếu sau mua lại, nhà đầu tư vô tình làm mất các yếu tố này, thương vụ có thể đánh mất chính thứ mà mình đã mua. Vì vậy, sự tôn trọng vai trò của chủ doanh nghiệp và đội ngũ hiện hữu là điều kiện quan trọng trong M&A tại Việt Nam.

Vai trò của đơn vị tư vấn: cầu nối dữ liệu, niềm tin và thực thi

M&A xuyên biên giới giữa Việt Nam và Nhật Bản đòi hỏi nhiều hơn năng lực môi giới. Một đơn vị tư vấn hiệu quả cần đồng thời hiểu chiến lược của nhà đầu tư Nhật, thực tế vận hành của doanh nghiệp Việt Nam, khung pháp lý địa phương, logic định giá, văn hóa đàm phán và yêu cầu PMI. Đặc biệt, trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp mục tiêu là doanh nghiệp gia đình hoặc doanh nghiệp tư nhân chưa quen với chuẩn M&A quốc tế, vai trò “phiên dịch chiến lược” giữa hai bên rất quan trọng.
ONE-VALUE, với kinh nghiệm chuyên sâu trong kết nối đầu tư, tư vấn chiến lược và M&A Việt Nam – Nhật Bản, nhìn nhận rằng giá trị của tư vấn không chỉ nằm ở việc giới thiệu bên mua – bên bán. Giá trị cốt lõi nằm ở khả năng giúp hai bên xác định đúng luận điểm đầu tư, đánh giá đúng rủi ro, chuẩn bị dữ liệu, xây dựng cấu trúc giao dịch phù hợp, hỗ trợ thương lượng và thiết kế lộ trình hậu M&A. Trong một thị trường mà thông tin chưa luôn minh bạch và niềm tin có vai trò đặc biệt lớn, tư vấn M&A cần là người bảo vệ tính khả thi của thương vụ, chứ không chỉ là người thúc đẩy giao dịch hoàn tất.

Kết luận: M&A Việt Nam – Nhật Bản đang bước vào giai đoạn chất lượng hơn

M&A giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản đang bước sang một giai đoạn mới. Nếu giai đoạn trước tập trung nhiều vào sản xuất chi phí thấp và mở rộng hiện diện, giai đoạn hiện nay đặt trọng tâm vào thị trường tiêu dùng, công nghệ, năng lượng xanh, y tế, logistics, hạ tầng và năng lực quản trị. Việt Nam cần vốn, công nghệ và quản trị để nâng cấp doanh nghiệp nội địa. Nhật Bản cần tăng trưởng, thị trường trẻ, đối tác địa phương và lời giải cho bài toán dân số, kế thừa và mở rộng khu vực. M&A chính là một trong những cơ chế có thể kết nối hai nhu cầu đó.
Tuy nhiên, M&A không phải là con đường tắt đơn giản. Nó chỉ tạo giá trị khi được thực hiện trên nền tảng chiến lược rõ ràng, thẩm định nghiêm túc, cấu trúc pháp lý phù hợp, định giá có cơ sở, tôn trọng văn hóa doanh nghiệp và chuẩn bị PMI từ sớm. Với doanh nghiệp Nhật Bản, M&A tại Việt Nam không nên chỉ là “mua rẻ”, mà là “mua để cùng tăng trưởng”. Với doanh nghiệp Việt Nam, M&A không nên chỉ là “thoái vốn”, mà là cơ hội bước vào một giai đoạn phát triển chuyên nghiệp, minh bạch và có sức cạnh tranh quốc tế hơn.
Trong bức tranh hợp tác Việt Nam – Nhật Bản, M&A vì vậy không chỉ là giao dịch tài chính. Đó là cơ chế chuyển giao công nghệ, nâng cấp quản trị, mở rộng thị trường và tạo dựng những doanh nghiệp có năng lực phát triển xuyên biên giới. Đây cũng chính là lý do M&A sẽ ngày càng trở thành một trụ cột quan trọng trong quan hệ kinh tế Việt Nam – Nhật Bản trong thập kỷ tới.

“Vấn đề năm 2025” và những di sản đứng trước nguy cơ xóa sổ

Thuật ngữJigyo Shokei (事業承継 – Kế thừa doanh nghiệp) đang là từ khóa nóng nhất trên các nghị trường và diễn đàn kinh tế tại Nhật Bản. Theo thông tin từ Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản (METI), xứ sở hoa anh đào đang đối mặt với “Vấn đề năm 2025”. Cụ thể, đến năm 2025, có khoảng 1,27 triệu chủ sở hữu doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) sẽ ở độ tuổi từ 70 trở lên mà chưa xác định được người kế vị.  Hãy cùng hình dung quy mô của con số này: Nếu những doanh nghiệp này buộc phải đóng cửa do không ai tiếp quản, Nhật Bản sẽ đối mặt với cú sốc kinh tế khổng lồ khi mất đi 6,5 triệu việc làm và thiệt hại khoảng 22 nghìn tỷ Yên (tương đương 140 tỷ USD) vào GDP. Đây không phải là những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ. Hơn một nửa trong số các công ty có nguy cơ đóng cửa (khoảng 600.000 doanh nghiệp) vẫn đang hoạt động rất hiệu quả và có lãi. 

Tại sao một doanh nghiệp đang có lãi lại phải đóng cửa?  

Câu trả lời nằm ở văn hóa và nhân khẩu học. Dân số Nhật Bản đang già đi nhanh chóng. Giới trẻ Nhật Bản ngày nay, bao gồm cả con cái của các chủ doanh nghiệp, thường có xu hướng muốn làm việc tại các tập đoàn lớn ở Tokyo hoặc theo đuổi đam mê cá nhân, thay vì trở về quê nhà tiếp quản xưởng sản xuất hay công ty cơ khí đầy áp lực của gia đình. 

Tâm lý nhà sáng lập: Đi tìm người “Nhận nuôi” đứa con tinh thần

Người Nhật có sự gắn kết sâu sắc với công việc. Đối với các thế hệ sáng lập (founder) đã dành 30, 40 năm để gầy dựng cơ đồ, công ty chính là máu thịt, là một “đứa con” thực sự.

Trong những cuộc đàm phán, những buổi nói chuyện thương mại, Hoa từng chứng kiến những vị chủ tịch rưng rưng nước mắt khi nói về công ty của họ. Nỗi sợ lớn nhất của họ không phải là bán công ty được bao nhiêu tiền. Nỗi sợ lớn nhất là thương hiệu mang tên dòng họ bị xóa sổ, và những nhân viên trung thành đã gắn bó với họ hàng chục năm trời sẽ rơi vào cảnh thất nghiệp. Chính tâm lý này đã dẫn đến một sự chuyển dịch lớn trong tư duy bán mình của các doanh nghiệp Nhật.

Trước đây, họ rất khép kín và e ngại dòng vốn ngoại. Nhưng hiện nay, đứng giữa ranh giới “đóng cửa vĩnh viễn” và “bán cho đối tác nước ngoài”, họ sẵn sàng mở cửa. Họ thà trao lại doanh nghiệp cho đối tác là những người cam kết duy trì hoạt động sản xuất, giữ nguyên đội ngũ nhân sự và tiếp tục phát triển công nghệ – còn hơn là để di sản của mình biến mất khỏi thương trường. Đây không còn là những thương vụ “cá lớn nuốt cá bé” lạnh lùng, mà mang dáng dấp của một cuộc “chuyển giao di sản”, nơi người sáng lập Nhật Bản chọn mặt gửi vàng cho một sức trẻ mới.

Sức trẻ và điều kỳ diệu từ M&A: Mua thời gian, nhận nền tảng

Nếu như các doanh nghiệp Nhật Bản đang sở hữu kinh nghiệm, công nghệ lõi và thị trường nhưng lại thiếu hụt sức trẻ và người kế vị, thì doanh nghiệp Việt Nam lại có sẵn nguồn năng lượng, tham vọng vươn ra toàn cầu, nhưng lại cần nền tảng kỹ thuật và uy tín thương hiệu để chinh phục các thị trường khó tính. Đó là một sự khớp lệnh hoàn hảo. Thay vì bắt đầu từ con số 0 tại thị trường Nhật, việc thực hiện M&A mang lại cho doanh nghiệp Việt những “đặc quyền” mà tiền bạc khó có thể mua được trong ngắn hạn:

• Rút ngắn hàng chục năm R&D: Bạn mua lại một xưởng cơ khí chính xác tại Nagoya không chỉ là mua máy móc, mà là mua lại kỹ năng tinh hoa (know-how) của những kỹ sư đã làm việc 30 năm.
• Thừa hưởng tệp khách hàng “đóng“: Thị trường B2B Nhật Bản rất bảo thủ và coi trọng niềm tin lâu năm. Khi thâu tóm một công ty bản địa, doanh nghiệp Việt lập tức được kế thừa các hợp đồng cung ứng với các tập đoàn lớn mà nếu là một pháp nhân mới tinh, bạn sẽ mất 5-10 năm chỉ để được lọt vào danh sách xem xét.
• Giải bài toán thương hiệu vươn tầm: Khi sở hữu một pháp nhân “Made in Japan”, doanh nghiệp Việt có thể dùng đó làm bàn đạp vững chắc không chỉ để khai thác thị trường nội địa Nhật, mà còn xuất khẩu ngược về Việt Nam với định vị cao cấp, hoặc tiến sang các thị trường châu Âu, Mỹ. 

Chuẩn bị gì để đón nhận “di sản” này?

Cơ hội là vô cùng lớn, nhưng M&A xuyên biên giới chưa bao giờ là một cuộc dạo chơi. Để có thể thành công tiếp quản những doanh nghiệp lâu đời này, các CEO Việt Nam cần trang bị một tư duy chiến lược bài bản:

Thứ nhất, sự chân thành và tôn trọng văn hóa: Đối với các chủ SME Nhật Bản, tiền không phải là tất cả. Trong quá trình thẩm định (Due Diligence) và thương lượng, bên mua từ Việt Nam cần thể hiện sự tôn trọng tối đa đối với lịch sử công ty, cam kết duy trì phúc lợi cho người lao động. Đôi khi, chỉ một bản kế hoạch kinh doanh cho thấy tầm nhìn 10 năm tới của người mua cũng đủ để thuyết phục người bán giảm giá hàng triệu USD.

Thứ hai, chuẩn bị đội ngũ quản lý kế thừa: Chúng ta mua doanh nghiệp Nhật vì họ thiếu người kế thừa, vậy chúng ta phải có sẵn đội ngũ để trám vào vị trí đó. Việc chuẩn bị những quản lý cấp trung người Việt, am hiểu tiếng Nhật, có tư duy quản trị linh hoạt nhưng hiểu biết sâu sắc về văn hóa làm việc (Horenso) của Nhật Bản là điều kiện tiên quyết để quá trình hậu M&A (PMI – Post Merger Integration) diễn ra suôn sẻ.

Thứ ba, đồng hành cùng những chuyên gia dẫn đường: Việc tìm ra một doanh nghiệp tốt đang muốn bán, định giá chính xác tài sản vô hình (mối quan hệ, kỹ năng) và cấu trúc giao dịch hợp lý đòi hỏi sự hỗ trợ của những đơn vị tư vấn am hiểu sâu sắc cả hai đầu chiến tuyến như ONE-VALUE. 

Lời kết

Ngày 1/6 năm nay, khi nhìn những đứa trẻ lớn lên, tôi mong các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hãy nghĩ về một bức tranh lớn hơn cho thế hệ kế tiếp. Chúng ta hoàn toàn có thể xây dựng một bệ phóng khổng lồ cho F2, F3 của mình bằng cách bước ra thế giới, tiếp quản những di sản trăm năm đang khao khát sức trẻ tại Nhật Bản. Bằng sự quyết đoán, nguồn lực tài chính và tầm nhìn dài hạn, doanh nghiệp Việt Nam sẽ không chỉ là người đi mua, mà là người kiến tạo nên một vòng đời rực rỡ mới cho các thương hiệu Nhật Bản.

Có thể bạn cũng quan tâm về Kinh doanh tại Nhật

 Kinh doanh tại Nhật: Thủ tục cần biết khi bạn muốn xin Visa Kinh doanh ở Nhật! Các doanh nghiệp Nhật lao đao vì không có người nối nghiệp! Chính phủ Nhật có những chính sách gì?  Kinh doanh & Đi làm ở Nhật: Nguyên tắc trao danh thiếp với người Nhật!

 Tại sao doanh nghiệp muốn M&;A? Lợi ích kỳ vọng được thông qua M&A

 Kinh doanh & Đi làm tại Nhật: Nguyên tắc cần biết khi bạn đi uống với người Nhật?!

Tôi là Phi Hoa. Doanh nhân Việt Nam tại Nhật Bản. Mẹ của hai thiên thần nhỏ. Người truyền cảm hứng cho các bạn trẻ Việt Nam. Cùng kết nối và theo dõi những chia sẻ mới nhất của Hoa tại các kênh sau nhé:

Page Phi Hoa – Chinh phục Nhật Bản https://bit.ly/30pdhas

Cộng đồng Cùng chinh phục Nhật Bản: https://bit.ly/3hm6pBH

Youtube những chia sẻ của Hoa: https://bit.ly/2E4Po0z

Là một chuyên gia tư vấn chiến lược đầu tư, advisor của những tập đoàn hàng đầu, và là người trực tiếp đứng ra “làm mai” thành công cho vô số thương vụ M&A, business matching giữa Nhật Bản và Việt Nam – Hoa nhận thấy một độ vênh rất lớn trên thị trường tuyển dụng hiện nay. Đó là khoảng cách giữa “nhận thức màu hồng của người học” và “yêu cầu sắc lạnh của thực tế nghề nghiệp”. Bài viết này là góc nhìn cá nhân của Hoa, được đúc rút từ hàng vạn giờ lăn lộn trên các bàn đàm phán, nhằm giúp các bạn trẻ – và cả những nhà quản lý đang muốn rẽ hướng – có một bức tranh toàn cảnh, chân thực nhất về nghề M&A.

Bức tranh thực tế: Nghề M&A không dành cho những kẻ mộng mơ

Nhiều bạn trẻ khi ứng tuyển vào ONE-VALUE thường mang theo một hình ảnh rất “điện ảnh” về nghề M&A: Mặc vest mượt mà, xách cặp da hàng hiệu, ngồi trong các phòng họp kính cường lực tại những tòa nhà hạng A, nhâm nhi cà phê specialty và chốt những bản hợp đồng trị giá hàng chục triệu đô la chỉ bằng vài cái bắt tay cùng nụ cười tự tin.

Thực tế thì sao? M&A không phải là một nghề có lộ trình thăng tiến nhàn hạ được vạch sẵn. Nó cũng hoàn toàn không phải là một lĩnh vực mà bạn chỉ cần “học đúng ngành, thi đúng điểm” là có thể ung dung bước vào và thành công. Để có được cái bắt tay triệu đô ấy, bạn sẽ phải đánh đổi bằng những đêm thức trắng triền miên để rà soát hàng ngàn trang tài liệu lộn xộn trong Data Room (Phòng dữ liệu), những cuộc tranh luận nảy lửa và căng thẳng tột độ với đối tác về từng con số định giá.

Thậm chí, bạn phải rèn luyện cho mình một “tinh thần thép” để đối diện với cảm giác hụt hẫng tột độ khi một thương vụ bạn theo đuổi ròng rã suốt một năm rưỡi trời bỗng chốc “đổ vỡ” ở phút thứ 89, chỉ vì một thay đổi nhỏ trong cơ cấu cổ đông hay một chính sách vĩ mô vừa được ban hành.

Sự thật phũ phàng là phần lớn nhân sự trẻ đã “rơi rụng”, kiệt sức và xin chuyển ngành chỉ sau 1 đến 2 năm đầu tiên thử sức. Tại sao lại như vậy? Lý do lớn nhất nằm ở việc các bạn đã hiểu sai về bản chất cốt lõi của nghề nghiệp này ngay từ lúc bắt đầu. Các bạn kỳ vọng đây là một công việc bàn giấy cao cấp, trong khi thực chất, đây là một chiến trường đòi hỏi sức bền, sự nhạy bén và năng lực tổng hợp thông tin ở mức độ vĩ mô lẫn vi mô.

Điểm giao thoa của 4 trụ cột năng lực: Làm M&A cần kỹ năng gì?

Sai lầm phổ biến và ngây thơ nhất của các bạn sinh viên là cố gắng tìm kiếm một ngành học đại học mang tên “Ngành M&A”. Trong khi đó, bản chất của M&A không phải là một ngành khoa học hay môn học độc lập. Nó là một năng lực tổng hợp ở cấp độ cao nhất trong thế giới tài chính và kinh doanh.

Một chuyên viên tư vấn M&A (M&A Advisor) xuất sắc không chỉ là một cỗ máy phân tích báo cáo tài chính, không chỉ là một nhà nghiên cứu thị trường am tường, cũng không thuần túy là một chuyên viên pháp lý dò từng chữ trong hợp đồng hay một “cò mồi” kết nối business matching thông thường. Họ phải dung hợp cả 4 yếu tố đó lại trong một bộ não để trả lời được câu hỏi sống còn duy nhất cho nhà đầu tư: “Liệu doanh nghiệp này có đáng để mua không? Và nếu mua với mức giá này, giá trị thặng dư (Synergy) sẽ được tạo ra như thế nào trong 3 đến 5 năm tới?”

Để trả lời được một cách thuyết phục nhất, bạn bắt buộc phải làm chủ 4 trụ cột năng lực cốt lõi sau đây:

1. Năng lực tài chính: Nền tảng sống còn nhưng thường bị hiểu sai

Tài chính là ngôn ngữ chung của giới kinh doanh, và đương nhiên nó là điều kiện tiên quyết trong M&A. Tuy nhiên, phần lớn các chương trình đào tạo kế toán, kiểm toán hiện nay tại nhà trường lại quá thiên về mặt “kỹ thuật hạch toán” – tức là ghi nhận những gì đã xảy ra. Trong khi đó, nghề M&A đòi hỏi một tư duy tài chính cao cấp hơn rất nhiều: Khả năng “đọc vị” sinh khí và tương lai của doanh nghiệp thông qua những con số khô khan.

Trong bối cảnh thẩm định M&A, một bảng cân đối kế toán hay báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh không đơn thuần là tập hợp của doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Đối với một chuyên gia M&A, báo cáo tài chính là một lăng kính thời gian. Nó để lại dấu vết của mọi quyết định quản trị sai lầm hay đúng đắn trong quá khứ, nó là bức tranh phản chiếu tham vọng chiến lược hiện tại, và đôi khi, nó là một “lớp trang điểm” tinh vi nhằm “làm đẹp” doanh nghiệp trước khi mang ra chào bán.

Những người làm M&A lão luyện không bao giờ dừng lại ở việc dùng Excel để cộng trừ nhân chia hay kiểm tra tính khớp nhau của số liệu (đó là việc của kiểm toán viên). Chúng tôi đi xa hơn rất nhiều:

• Truy vết nguồn gốc thực sự của dòng tiền tự do (Free Cash Flow) để xem doanh nghiệp có thực sự đẻ ra tiền, hay chỉ đang “xào xáo” lợi nhuận trên giấy.

• Thực hiện các bút toán chuẩn hóa (Normalization adjustments) để tìm ra chỉ số EBITDA (Lợi nhuận trước thuế, khấu hao và lãi vay) thực tế, loại bỏ những khoản thu nhập hoặc chi phí bất thường.

• “Bóc tách” những khoản nợ tiềm ẩn (Hidden Liabilities) hoặc những chi phí sinh hoạt cá nhân của chủ doanh nghiệp bị trộn lẫn vào chi phí công ty – một “đặc sản” rất thường gặp ở các doanh nghiệp gia đình (SME) tại thị trường Việt Nam.

Đây là một năng lực thực chiến mà phần lớn sinh viên tài chính, dù tốt nghiệp loại xuất sắc, cũng không thể có được nếu chưa từng “bầm dập” qua các kỳ Thẩm định đặc biệt về Tài chính (Financial Due Diligence – FDD).

2. Tư duy chiến lược và thấu hiểu ngành: Yếu tố quyết định “giá trị thực” của thương vụ

Nếu báo cáo tài chính giúp nhà đầu tư trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp này trong quá khứ và hiện tại đang như thế nào?”, thì tư duy chiến lược sẽ giúp trả lời câu hỏi đắt giá hơn: “Doanh nghiệp này sẽ đi về đâu vào ngày mai?”.

Đặc biệt trong các thương vụ M&A xuyên biên giới (Cross-border M&A), điển hình như làn sóng doanh nghiệp Nhật Bản thâu tóm các công ty Việt Nam mà ONE-VALUE đang ngày đêm thực hiện, yếu tố chiến lược đóng vai trò quyết định sự thành bại. Bạn phải hiểu rằng, các tập đoàn Nhật Bản mang hàng chục triệu đô la sang Việt Nam không chỉ để “mua một dòng lợi nhuận ngắn hạn”. Cái họ mua là “thời gian” và “không gian sinh tồn”.

Họ tìm kiếm một bàn đạp để thâm nhập thị trường 100 triệu dân đang trong độ tuổi vàng, họ muốn tích hợp một chuỗi cung ứng bản địa tối ưu về chi phí để xuất khẩu ngược lại Nhật, và họ cần một hệ thống quản lý đã thích ứng sẵn với môi trường pháp lý, văn hóa tiêu dùng của người Việt. Do đó, người làm tư vấn M&A cần có khả năng nhìn vượt ra ngoài các mô hình định giá (Valuation models) để nhìn thấy cốt lõi kinh doanh. Bạn phải tự mình phân tích và trả lời được:

• Vị thế cạnh tranh thực sự (Con hào kinh tế – Moat) của doanh nghiệp mục tiêu trong chuỗi giá trị ngành đang nằm ở đâu?

• Họ đang nắm giữ tài sản vô hình nào không thể dễ dàng sao chép? (Một mạng lưới đại lý phủ kín các tỉnh, tệp khách hàng trung thành nhiều năm, hay một giấy phép đặc thù khó xin cấp mới?)

• Và quan trọng nhất: Sau khi sáp nhập (Post-Merger Integration), những giá trị cộng hưởng (Synergy) nào sẽ được tạo ra? (Bao gồm cả hiệp lực tăng doanh thu và hiệp lực giảm chi phí).

Thiếu đi góc nhìn chiến lược này, việc định giá doanh nghiệp sẽ trở nên máy móc, vô hồn, và bạn sẽ rất khó để thuyết phục được các nhà đầu tư sành sỏi.

3. Pháp lý: Điểm nghẽn dễ bị đánh giá thấp

Một sự thật tàn khốc trong giới tư vấn đầu tư: Có vô số thương vụ M&A được kỳ vọng rất lớn, đã bắt tay chúc mừng, nhưng cuối cùng lại “chết yểu” vì những quả bom nổ chậm mang tên Pháp lý ở giai đoạn thẩm định cuối cùng (Legal Due Diligence – LDD).

Tại một thị trường đang phát triển nhanh và có hệ thống pháp luật liên tục thay đổi như Việt Nam, các rủi ro pháp lý tiềm ẩn giống như những tảng băng trôi. Cấu trúc sở hữu chéo phức tạp, quyền phủ quyết của cổ đông thiểu số, rào cản về tỷ lệ sở hữu nước ngoài (Room ngoại), những điều khoản chuyển nhượng rườm rà, rủi ro về truy thu thuế, sự lỏng lẻo trong hợp đồng lao động, hay những ràng buộc liên quan đến quyền sử dụng đất đai thuê của nhà nước… Tất cả đều có thể trở thành “điểm gãy” chấm dứt mọi nỗ lực đàm phán nếu không được nhận diện và cô lập ngay từ những ngày đầu.

Dù nhân sự M&A không bắt buộc phải có bằng luật sư, nhưng việc nắm vững các khái niệm về cấu trúc giao dịch (Deal Structuring), hiểu rõ sự khác biệt sâu sắc giữa mua cổ phần (Share Deal) và mua tài sản (Asset Deal) là điều kiện sống còn. Nhãn quan này không chỉ giúp bạn bảo vệ thân chủ khỏi các rủi ro tiền mất tật mang, mà còn giúp bạn biết cách “nói cùng ngôn ngữ” khi phối hợp làm việc với đội ngũ luật sư thương mại trong suốt quá trình rà soát và đàm phán hợp đồng Mua bán Cổ phần (SPA – Share Purchase Agreement).

4. Giao tiếp, kết nối và đàm phán: Quyền lực mềm quyết định thành bại

Bạn có thể là một thiên tài tính toán với những file Excel phức tạp nhất, một chiến lược gia sắc sảo có tầm nhìn xa trông rộng, và một cuốn từ điển sống về luật doanh nghiệp, nhưng nếu thiếu đi trụ cột thứ tư này, bạn mãi mãi chỉ là một nhân sự phòng ban hỗ trợ (Back-office), chứ không bao giờ trở thành một “Deal Maker” (người tạo ra thương vụ) thực thụ.

Bên cạnh các yếu tố kỹ thuật, khả năng kết nối, giao tiếp và đàm phán là một trụ cột mang tính quyết định. Làm M&A suy cho cùng là làm việc với con người, gỡ rối những mâu thuẫn về lợi ích và cái tôi của các bên.

Thực tế trên bàn đàm phán cho thấy, một thương vụ được chốt hạ không chỉ bởi vì số liệu hiển thị mức sinh lời hấp dẫn, mà bởi vì cách các bên hiểu nhau, tin tưởng nhau và đi đến được một điểm chung về lợi ích. Người làm tư vấn M&A lúc này phải hóa thân thành một nhà ngoại giao con thoi, một người “cầm trịch” tâm lý. Đặc biệt trong các giao dịch xuyên biên giới với sự khác biệt khổng lồ về văn hóa kinh doanh.

Ví dụ, nhà đầu tư Nhật Bản luôn yêu cầu sự minh bạch tuyệt đối, làm việc theo quy trình chặt chẽ và ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của cả tập thể (văn hóa Nemawashi). Ngược lại, chủ doanh nghiệp SME Việt Nam lại đề cao sự linh hoạt, tốc độ, đôi khi ra quyết định dựa trên cảm tính cá nhân hoặc lòng tự tôn đối với “đứa con tinh thần” mình đã mất nhiều năm gây dựng. Khả năng truyền đạt rõ ràng, kỹ năng lắng nghe đúng trọng tâm để nắm bắt những “kỳ vọng ngầm” (Hidden agendas) của đối phương, và nghệ thuật xử lý tình huống khi thương vụ rơi vào bế tắc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả cuối cùng. Rất nhiều deal thất bại không phải vì thiếu tiền, mà vì các bên không xử lý được tâm lý và không cảm thấy được tôn trọng. Đây là năng lực đỉnh cao chỉ có thể đẽo gọt qua hàng trăm trận mạc thực tế.

Học gì để trở thành chuyên viên M&A thực thụ?

Khi nhìn vào 4 khối năng lực khổng lồ trên, câu hỏi tự nhiên bật ra là: “Vậy tôi phải bắt đầu học từ đâu?”.

Rất nhiều bạn trẻ vội vã đổ xô đi học và thi các chứng chỉ quốc tế. Trong số đó, những chương trình danh giá như CFA (Chartered Financial Analyst), CPA hay ACCA thực sự có giá trị to lớn trong việc xây dựng một nền tảng tư duy tài chính, kế toán và định giá vững chắc. Các chương trình MBA (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh), đặc biệt tại các trường có uy tín, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng nhãn quan quản trị, rèn luyện tư duy case-study và xây dựng mạng lưới quan hệ kinh doanh.

Tuy nhiên, với tư cách là người trực tiếp tuyển dụng và đào tạo nhân sự, Hoa muốn các bạn nhìn nhận rõ: Bằng cấp và chứng chỉ chỉ là “tấm vé gửi xe” để bạn được phép bước chân vào nghề, chúng giúp bạn “đủ điều kiện”. Khả năng tồn tại, bứt phá và trở thành một chuyên gia M&A thực thụ phụ thuộc nhiều hơn vào trải nghiệm thực tế, năng lực xử lý tình huống bất định và chỉ số thông minh cảm xúc (EQ). Bạn không thể học cách điều hướng một ông chủ doanh nghiệp đang nổi giận vì bị ép giá thông qua một bài kiểm tra trắc nghiệm CFA. Các kỹ năng như xử lý thông tin không đầy đủ, thương lượng trong áp lực, quản trị kỳ vọng các bên… hoàn toàn vắng bóng trong các giáo trình hàn lâm.

Lựa chọn bến đỗ: Yếu tố quyết định tốc độ trưởng thành của bạn

Nếu trường đại học không thể dạy bạn trọn vẹn cách làm M&A, thì môi trường làm việc chính là “thao trường” quyết định vận mệnh và tốc độ trưởng thành của bạn. Lựa chọn bến đỗ đầu tiên là một trong những quyết định mang tính chiến lược nhất.

Hiện nay, các bạn sinh viên xuất sắc thường nhắm đến các định chế tài chính lớn như Big4 (Kiểm toán) hoặc các Ngân hàng Đầu tư (Investment Banking) quy mô toàn cầu. Đây là những môi trường mang lại nền tảng tuyệt vời về quy trình làm việc chuyên nghiệp, tính kỷ luật và chuẩn mực quốc tế. Tuy nhiên, rào cản lớn ở các hệ thống khổng lồ này là tính chuyên môn hóa quá sâu. Vai trò của nhân sự trẻ thường chỉ là một phần nhỏ (một chiếc đinh ốc) trong chuỗi giá trị kéo dài của thương vụ. Bạn có thể dành cả năm trời chỉ để nhập liệu mô hình tài chính hoặc rà soát hợp đồng pháp lý mà hiếm khi được nhìn thấy hình hài trọn vẹn của toàn bộ quá trình giao dịch.

Ngược lại, tại các công ty tư vấn đầu tư thực chiến (Boutique Advisory) với cường độ cao như ONE-VALUE, cơ hội học hỏi lại mang một hình thái khác biệt hoàn toàn. Tại đây, cấu trúc tinh gọn cho phép nhân sự trẻ có cơ hội tham gia sâu sát vào vòng đời trọn vẹn của một thương vụ: từ khâu tiếp cận khách hàng ban đầu (Origination), xây dựng tài liệu chào bán (Teaser/IM), trực tiếp đi khảo sát nhà máy, tham gia sâu vào quá trình thẩm định (Due Diligence), cho đến việc ngồi trong phòng đàm phán cùng các CEO Nhật – Việt và triển khai hậu sáp nhập.

Sự khác biệt để tạo ra một chuyên gia không nằm ở việc bạn làm trong một tập đoàn có quy mô nhân sự lớn đến đâu, mà nằm ở mức độ bạn được “chịu trách nhiệm” lớn đến mức nào. Khi bạn phải trực tiếp đối diện với kết quả của một deal – thành công hay thất bại ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu công ty và quyền lợi khách hàng – đó là lúc áp lực sẽ biến bạn thành kim cương. Người làm M&A sẽ học nhanh hơn, hiểu sâu hơn và trưởng thành vượt bậc khi họ được sống chết cùng thương vụ.

Lời khuyên từ Phi Hoa: Con đường nhỏ hẹp đưa tới tầm nhìn rộng mở

Hành trình trở thành một chuyên gia M&A chưa bao giờ là một con đường dễ đi và nó chắc chắn không dành cho số đông. Nó đòi hỏi sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kiến thức đa ngành học thuật, kỹ năng mềm sắc bén và một bản lĩnh cá nhân kiên cường – những yếu tố tuyệt đối không thể ép chín trong thời gian ngắn.

Nó đòi hỏi sự đánh đổi khốc liệt về thời gian, sức lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu đến cùng. Nhưng, đối với những cá nhân sẵn sàng đầu tư công sức, chấp nhận đương đầu với áp lực lớn và không ngừng học hỏi từ thực tế va vấp, M&A là một trong những lĩnh vực xứng đáng nhất. Nghề này mang lại cho bạn một đặc quyền tuyệt vời: Cơ hội được đối thoại sòng phẳng với những bộ óc tinh hoa nhất, mở ra góc nhìn cực kỳ sâu sắc về cách các doanh nghiệp vận hành, cách dòng vốn luân chuyển và cách thế giới kinh doanh tạo ra giá trị mới.

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, dòng vốn đầu tư nước ngoài giữa Nhật Bản và Việt Nam vẫn đang tiếp tục gia tăng mạnh mẽ cả về chất và lượng. Nhu cầu săn lùng những chuyên viên, những Advisor M&A có năng lực thực sự, am hiểu văn hóa và giỏi chuyên môn sẽ ngày càng trở nên khát khao và khan hiếm trên thị trường lao động.

Cơ hội đang mở ra vô hạn. Vấn đề không nằm ở việc “thị trường có cơ hội hay không”, mà nằm ở việc: Người trẻ có chủ động rèn luyện và chuẩn bị đủ năng lực để nắm bắt cơ hội lớn đó hay không?

TB: ONE-VALUE với vai trò là đơn vị tư vấn chiến lược, trực tiếp triển khai các thương vụ M&A quy mô lên tới hàng nghìn tỉ đồng giữa các tập đoàn Nhật Bản và Việt Nam, luôn mở cửa tìm kiếm những nhân sự khát khao phát triển. Chúng tôi không chỉ tìm kiếm những bạn trẻ có nền tảng học thuật tốt, mà quan trọng hơn là một tư duy thực tế nhạy bén và tinh thần “chiến binh” sẵn sàng bước vào môi trường làm việc cường độ cao. Bởi lẽ, trong thế giới M&A, kiến thức có thể được đào tạo, nhưng năng lực dám chịu trách nhiệm với một quyết định kinh doanh – đó mới là thứ làm nên sự khác biệt của những người dẫn đầu.

Link ứng tuyển: Ứng tuyển vào ONE-VALUE tại đây

Rèn luyện sức khỏe tinh thần bằng cách nào? 

Chuẩn bị kiến thức về sức khỏe

Chuẩn bị kiến thức về các triệu chứng của bệnh trầm cảm, của bệnh lo âu, của stress quá mức. Chia sẻ với người thân để họ dễ dàng nhận ra bạn có vấn đề về tâm lý.  Các kiến thức đó có thể  tìm đọc trên các website chuyên khoa uy tín. Khi bạn và những người xung quanh hiểu biết về sức khỏe tinh thần thì khi “tinh thần bị ốm” bạn và người thân dễ dàng nhận ra để khắc phục. Vai trò của chồng của người thân xung quanh là vô cùng quan trọng. Bởi làm chủ thì bạn không thể chia sẻ vấn đề bạn gặp về tâm lý hay tinh thần với nhân viên của mình phải không?  

Mở đầu ngày mới bằng những suy nghĩ tích cực.   

Các cụ vẫn nói đầu xuôi thì đuôi lọt, nếu bạn mở đầu ngày mới bằng suy nghĩ tích cực thì cả ngày hôm đó sẽ là một ngày tích cực. Để mở đầu ngày mới bằng suy nghĩ tích cực thì bạn cần chọn các sự kiện đem đến hormon hạnh phúc như: nghe sách nói mình yêu thích, nói chuyện với người đồng nghiệp vui vẻ, gửi mail cho khách hàng tiềm năng nhất mà bạn có, nói những lời yêu thương với con để nhận lại cái ôm cái thơm má của con…Đại loại là làm một việc gì đó chắc chắn sẽ đem lại cho bạn niềm vui.   

Rèn luyện cho sự cân bằng công việc và gia đình bằng việc ưu tiên vai trò theo không gian.  

Trong không gian nào thì bạn ưu tiên công việc đó. Trong không gian office bạn ưu tiên trách nhiệm của một người làm chủ, ưu tiên việc gửi mail, họp hành, xử lý các đầu việc liên quan…Nhưng rời không gian đó thì bạn trở về nhà sau cánh cửa nhà đóng lại bạn ở trong không gian sinh hoạt của gia đình. Bạn phải ưu tiên các việc chăm sóc con cái, quan tâm đến các thành viên trong gia đình, mọi muộn phiền trong công việc ở không gian office bạn hãy để nó ngoài cánh cửa chứ đừng mang vào nhà. Tôi tin rằng một nữ doanh nhân đang tắm cho con thì chồng cô ấy nhất định sẽ không ngồi im ôm laptop (cười)  

Cuối cùng là không cho phép mình rơi vào chán nản buồn rầu lo âu quá 24h.   

Để làm được điều đó ngoài cách tìm các thú vui tiêu khiển ra thì bạn cần có những mentor ruột. Hoặc 1 bác sĩ hay địa chỉ tư vấn tâm lý tin cậy. Đừng nghĩ rằng người tâm thần hay thần kinh mới cần bác sĩ tâm lý. Bác sĩ tâm lý hay những người có chuyên môn và trải nghiệm là những liều thuốc tốt nhất khi tinh thần của bạn bị ốm mệt.   

Theo dõi chi tiết chủ đề tại video trên kênh youtube của Phi Hoa:

1. Chuẩn bị tài chính trước khi đón gia đình sang Nhật

Nỗi lo lắng lớn nhất luôn là vấn đề tài chính. Bạn cần đánh giá mức thu nhập hằng năm của bản thân có đủ đảm bảo tất cả chi phí sinh hoạt cho gia đình bạn tại Nhật hay không. Để đánh giá được vấn đề này, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu và hỏi thăm các gia đình người Việt tại Nhật về những khoản chi tiêu bắt buộc, một cách chi tiết hết sức có thể nhé.

Với admin, chi phí sinh hoạt và tiền nhà hằng tháng là gánh nặng “mệt mỏi” nhất ( trừ trường hợp ở nhà do công ty thuê hoặc xin được nhà ở xã hội của shi mình sinh sống).  

Chi phí sinh hoạt

Cuộc sống hằng ngày, chúng ta cần chi tiêu các khoản cơ bản như tiền ăn, điện, nước, ga, điện thoại, wifi… Nghe có vẻ đơn giản và khá là ít nhưng khi bạn có gia đình, đặc biệt là con nhỏ tại Nhật, con số này sẽ tăng lên “chóng mặt”.

Theo khảo sát của Bộ nội vụ và truyền thông Nhật Bản năm 2021, chi phí sinh hoạt 1 tháng trung bình của gia đình 4 người tại Nhật sẽ rơi vào từ 28 man đến 32 man, tùy khu vực bạn sinh sống là thành phố hay thôn quê.

Vì vậy, theo admin, các bạn có thể tham khảo một số mẹo nhỏ để tiết kiệm chi phí cho gia đình. Chủ đề này admin sẽ tổng hợp riêng trong 1 bài viết khác, các bạn nhớ theo dõi nhé.

Chi phí cho việc lưu trú

Cần phải chuẩn bị thuê nhà khác hoặc mua nhà (nếu bạn đủ điều kiện mua nhà tại Nhật) để đảm bảo không gian cho tất cả thành viên trong gia đình, nhất là trẻ nhỏ. Tiền thuê nhà khoảng 4 man ~ 10 man/tháng (tuỳ khu vực và diện tích thuê).

Đặc biệt, chúng ta phải lưu ý là Nhật có văn hoá thuê nhà khác với Việt Nam. Người thuê phải đóng trước 2 ~ 3 tháng tiền nhà cho các chi phí: tiền lễ chủ nhà, tiền đặt cọc (ít khi lấy lại được), tiền môi giới,.. Bạn cũng nên dự trù khoảng gấp đôi hoặc gấp ba tiền nhà hàng tháng.

2. Tuổi tác

Bạn cũng nên cân nhắc đến tuổi tác của vợ chồng và con để quyết định thời điểm nào là phù hợp nhất. Nếu cả vợ và chồng đều còn trẻ, dưới 40 tuổi thì đây là thời kỳ tốt nhất để quyết định ngay, không nên chờ thêm nữa. Vì ở độ tuổi này chúng ta đã được hội tụ tốt nhất tất cả các yếu tố về sức khỏe, kinh nghiệm làm việc, sự chính chắn để có thể lo chu toàn cho gia đình mình. 

3. Đánh giá cơ hội tương lai

Cơ hội tương lai ở đây không chỉ là về công việc của bạn mà còn cả cơ hội tương lai của con bạn. Nếu cả 2 vợ chồng đang có công việc tốt, điều kiện kinh tế tốt thì Nhật Bản là 1 nơi khá lý tưởng.

Đã có rất nhiều gia đình sau ổn định cuộc sống và công việc ở Nhật, rất muốn đón con sang cho cả nhà đoàn tụ nhưng vẫn còn đắn đo không biết đâu là thời điểm phù hợp? Con đã quen ở Việt Nam rồi giờ chuyển qua môi trường mới có phù hợp hay thích nghi được không? Những câu hỏi thế này luôn làm các bậc làm bố mẹ sinh sống tại Nhật đau đầu.

Về vấn đề này, admin cho rằng là rất NÊN và NÊN bảo lãnh con sang sớm. Vì Nhật Bản là 1 trong những quốc gia có nền giáo dục tốt nhất trên Thế giới. Trong đó, giáo dục mầm non và tiểu học nhận được nhiều thiện cảm nhất, đủ để thấy rằng bạn đưa con sang sớm chừng nào thì sẽ có lợi cho con nhiều chừng ấy. Trẻ nhỏ có khả năng bắt chước, tiếp thu và hòa nhập nhanh nên bạn cũng đừng quá lo sợ về việc thay đổi môi trường mới sẽ ảnh hưởng đến con. Thay vào đó, hãy trang bị cho con càng nhiều kiến thức càng tốt, nhất là tiếng Nhật và luôn đồng hành cùng con. 

Trên đây, admin đã nêu ra 3 điểm mấu chốt để đưa ra câu trả lời chính xác cho câu hỏi khi nào nên đón gia đình sang Nhật. Hy vọng các phụ huynh Việt Nam đang sinh sống ở Nhật sẽ có quyết định đúng đắn và hợp lý nhất cho tương lau của cả gia đình mình nhé.

Bài viết này là góc nhìn cá nhân của Hoa về xu hướng đầu tư M&A từ Nhật Bản và những bài học thực tiễn trong hành trình kết nối hai nền kinh tế. Nhân chuyến quay về Việt Nam và tham gia làm diễn giả chính tại Hội thảo “Làn sóng thương mại đầu tư từ Nhật và cơ hội cho doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Hoa có một vài chia sẻ, hi vọng có thể đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiểu rõ hơn về “ngành M&A”, và sẵn sàng đón nhận cơ hội lớn trong giai đoạn mới.

Vì sao Nhật Bản đang “săn” M&A tại Việt Nam?

Từ trải nghiệm thực tế, Hoa nhận thấy có hai lý do cốt lõi khiến nhà đầu tư Nhật đặc biệt quan tâm đến Việt Nam:

1. Đồng Yên suy yếu kéo dài

Nhiều chuyên gia dự báo đồng Yên sẽ tiếp tục giảm giá trong thập kỷ tới. Điều này khiến doanh nghiệp Nhật muốn M&A sớm để “mua rẻ” tài sản giá trị trước khi đồng tiền của họ mất giá thêm. Với họ, đây là chiến lược bảo toàn vốn thông minh hơn là giữ tiền mặt.

2. Dân số già hóa và thiếu người kế nghiệp

Hiện nay, hơn 60% trong 4 triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Nhật có chủ doanh nghiệp trên 70 tuổi. Phần lớn đang tìm người kế nghiệp hoặc đối tác mua lại. Nhiều công ty được rao bán với giá rất “dễ chịu” — chỉ vài tỷ đồng theo quy mô Việt Nam.
Vì vậy, doanh nghiệp Việt có thể mua lại doanh nghiệp Nhật trong các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ hoặc công nghệ, tận dụng cơ hội học hỏi mô hình quản trị và công nghệ Nhật ngay từ bên trong.

Sự kết hợp giữa hai yếu tố này tạo ra làn sóng M&A hai chiều sôi động:

• Doanh nghiệp Nhật tìm cơ hội đầu tư và chuyển giao.

• Doanh nghiệp Việt tìm cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế.

Việt Nam – Nhật Bản: Những con số biết nói

Việt Nam đã ký 17 hiệp định thương mại tự do (FTA), mở ra khung pháp lý thuận lợi cho hợp tác đầu tư. Hiện nền kinh tế Việt Nam có khoảng 1 triệu doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó 98,5% là doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME). Có thể nói, đây chính là động lực chính của nền kinh tế.

Theo Báo cáo M&A Việt Nam 2024, thị trường ghi nhận 447 thương vụ với tổng giá trị 6,93 tỷ USD, trong đó 70% giá trị đến từ nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là Nhật Bản. Những con số này cho thấy, Việt Nam đang ở vị thế thu hút mạnh dòng vốn quốc tế, và M&A chính là “cửa ngõ” giúp doanh nghiệp nội nhanh chóng nâng cấp năng lực cạnh tranh.

03 Lĩnh vực Hoa đánh giá cao nhất

Từ những thương vụ mà Hoa trực tiếp tham gia và tư vấn, Logistics – Y tế – Năng lượng tái tạo là ba ngành có tiềm năng tăng trưởng mạnh nhất, đồng thời là tâm điểm trong chiến lược của nhà đầu tư Nhật Bản.

1. Logistics – Đón đầu thương mại điện tử

Việt Nam hiện là một trong những thị trường thương mại điện tử tăng nhanh nhất Đông Nam Á (20%/năm).
Tuy nhiên, hệ thống kho vận và chuỗi cung ứng chưa theo kịp tốc độ tiêu dùng.

Hoa nhận thấy, nhà đầu tư Nhật sẵn sàng chi từ 4–200 triệu USD để sở hữu 51–100% cổ phần doanh nghiệp logistics Việt, nhất là trong các lĩnh vực vận tải lạnh, quản lý kho, và giải pháp chuỗi cung ứng thông minh.
Họ có lợi thế về quản trị kho tự động, tối ưu vận hành, trong khi doanh nghiệp Việt có thị trường và nhân lực linh hoạt. Khi hai bên kết hợp, hiệu quả có thể “bùng nổ”.

 2. Y tế – Chăm sóc sức khỏe bùng nổ

Thu nhập tăng, dân số già hóa, cùng sự chuyển dịch thói quen tiêu dùng khiến y tế trở thành lĩnh vực “vàng”.
Nhà đầu tư Nhật quan tâm đến việc mở phòng khám, bệnh viện liên doanh, cung cấp thiết bị y tế, phát triển MedTech và dịch vụ chăm sóc người cao tuổi.

Hoa từng tham gia nhiều thương vụ trong lĩnh vực này và nhận thấy:

“Khi doanh nghiệp Việt hợp tác với Nhật, chúng ta không chỉ nhận vốn, mà còn nhận cả tư duy quản trị và chuẩn hóa chất lượng dịch vụ.”

Để thu hút đầu tư, doanh nghiệp y tế Việt cần minh bạch tài chính, đảm bảo pháp lý và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3. Năng lượng tái tạo – Hướng tới tương lai xanh

Khi nền kinh tế tăng trưởng 8% GDP, Việt Nam cần nâng công suất năng lượng thêm 12–16% mỗi năm.
Nhà đầu tư Nhật tập trung vào điện gió, điện mặt trời, thủy điện và sinh khối, với vốn đầu tư trung bình 30–200 triệu USD/dự án.

Họ không chỉ đầu tư vào dự án, mà còn vào sản xuất thiết bị phụ trợ như pin, tủ điện và dây dẫn cao thế.
Hoa luôn khuyến khích doanh nghiệp Việt trong ngành này chuẩn hóa hồ sơ, minh bạch quy hoạch và đối thoại sớm với nhà đầu tư để tăng khả năng gọi vốn.

Những thách thức thường gặp khi làm M&A xuyên biên giới

Trong phần thảo luận trực tiếp, Hoa được trao đổi với rất nhiều anh/chị đến từ các doanh nghiệp, ngân hàng, tổ chức đầu tư…, Hoa nhận thấy, phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ không có nhiều kinh nghiệm trước khi bước vào một cuộc thương thảo M&A, đặc biệt là với nhà đầu tư Nhật.

Hoa thường nói vui rằng: “M&A giống như một cuộc hôn nhân, nếu không hiểu nhau, sẽ khó đi đường dài.”

Vì thế, theo Hoa, có 03 khó khăn, thách thức phổ biến nhất gồm:

1. Khác biệt văn hóa & phong cách ra quyết định – doanh nghiệp Nhật đề cao quy trình, cẩn trọng, trong khi doanh nghiệp Việt linh hoạt và nhanh hơn.

2. Thiếu minh bạch tài chính – nhiều doanh nghiệp Việt chưa chuẩn hóa báo cáo theo IFRS, gây nghi ngại cho đối tác.

3. Định giá kỳ vọng chênh lệch – bên bán kỳ vọng cao, bên mua dè dặt. Khi đó, vai trò của đơn vị tư vấn trung lập như ONE-VALUE là cực kỳ quan trọng để dung hòa lợi ích hai bên.

Lời khuyên của Hoa dành cho Doanh nghiệp Việt

Sau nhiều năm kết nối và tư vấn M&A, Hoa đúc kết 5 bước quan trọng trước khi đón nhà đầu tư Nhật:

1. Minh bạch tài chính – Áp dụng chuẩn IFRS, kiểm toán định kỳ.

2. Hồ sơ pháp lý rõ ràng – Giấy phép, chứng nhận quyền sở hữu, hợp đồng phải đầy đủ.

3. Tìm hiểu văn hóa Nhật Bản – Giao tiếp, ứng xử, và cả việc đầu tư website tiếng Nhật là yếu tố tạo niềm tin.

4. Quản trị rủi ro & ESG – Đảm bảo tiêu chuẩn môi trường, lao động, và minh bạch trong điều hành.

5. Chọn đối tác tư vấn tin cậy – Một đơn vị có kinh nghiệm thực tế như ONE-VALUE sẽ giúp doanh nghiệp “đi nhanh mà chắc”.

Khi M&A Là Hành Trình Vươn Ra Biển Lớn

Với Hoa, M&A không chỉ là giao dịch tài chính, mà là hành trình hợp tác để cùng phát triển.
Khi hai doanh nghiệp đến từ hai nền văn hóa khác nhau tìm được tiếng nói chung, đó chính là “synergy” – nơi 1 + 1 có thể bằng 100.

Việt Nam đang đứng trước cơ hội vàng khi Nhật Bản đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài. Doanh nghiệp Việt nếu biết chuẩn bị sớm, sẽ không chỉ đón vốn, mà còn đón cả tri thức, công nghệ và chuẩn mực quốc tế.

Hoa và đội ngũ ONE-VALUE luôn sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp Việt trong hành trình này — từ tư vấn chiến lược, chuẩn bị hồ sơ đến kết nối nhà đầu tư phù hợp.
Nếu bạn đang muốn tìm hướng đi mới cho doanh nghiệp, hãy cùng Hoa bắt đầu câu chuyện hôm nay.

Trong buổi trò chuyện, Hoa được nghe nhiều bạn trẻ chia sẻ về ước mơ nghề nghiệp. Có bạn mong muốn trở thành cầu nối giữa Nhật Bản và thế giới. Có bạn khao khát tham gia vào những dự án thật lớn để cảm thấy mình trưởng thành. Cũng có bạn mơ ước một ngày nào đó sẽ được làm công việc mang lại giá trị cho cộng đồng, thay đổi xã hội theo hướng tích cực.

Ngồi lắng nghe, Hoa như thấy lại chính mình cách đây hơn mười năm.

Khi người trẻ lần đầu đối diện với “việc lớn”

Hoa bắt đầu sự nghiệp trong lĩnh vực tư vấn với vị trí analyst – công việc chủ yếu là thu thập dữ liệu, nghiên cứu thị trường và hỗ trợ cấp trên trong các dự án. Nhưng chỉ sau một thời gian ngắn, Hoa đã có cơ hội tham gia một thương vụ M&A trị giá hơn 100 tỷ yên.

Cảm giác lúc ấy thật khó tả: choáng ngợp vì quy mô tài chính khổng lồ, lo lắng vì trách nhiệm quá lớn, nhưng cũng tràn đầy tự hào. Bởi ở độ tuổi mà nhiều người bạn cùng trang lứa còn đang loay hoay tìm hướng đi, Hoa đã được thử thách ở một vị trí nơi mà chỉ một phân tích đúng, một quyết định chính xác có thể ảnh hưởng đến tương lai của cả một doanh nghiệp.

Đó là bước ngoặt để Hoa hiểu rằng: người trẻ hoàn toàn có thể làm được việc lớn, miễn là có cơ hội và dám dấn thân.

Vì sao Hoa quan tâm đến đào tạo giới trẻ?

Trải qua nhiều năm làm việc trong ngành tư vấn chiến lược, Hoa nhận ra một điều: không ai có thể thành công chỉ nhờ vào may mắn. Thành công đến từ môi trường đủ khắt khe để rèn giũa, và đủ bao dung để cho phép thử sai.

Khi nhìn lại hành trình của bản thân, Hoa thấy mình đã trưởng thành nhanh hơn nhờ được đặt trong những thử thách tưởng như quá sức. Và Hoa muốn những thế hệ đi sau cũng có cơ hội được “thử lửa” như vậy.

Đó là lý do tại sao ONE-VALUE luôn duy trì và mở rộng các chương trình thực tập, hợp tác chặt chẽ với các trường đại học ở Việt Nam và Nhật Bản. Với Hoa, đào tạo giới trẻ không chỉ là trách nhiệm xã hội, mà còn là chiến lược đầu tư dài hạn vào tương lai của ngành tư vấn và M&A Việt – Nhật.

Người trẻ cần gì để trưởng thành?

Trong buổi trò chuyện với thực tập sinh Nhật, Hoa đã chia sẻ ba điều quan trọng mà một người trẻ cần ghi nhớ:

1. Dám bước vào thử thách lớn
   Không có cuốn sách hay bài giảng nào thay thế được trải nghiệm thực tế. Khi bạn tham gia một dự án trị giá hàng trăm tỷ yên, bạn sẽ buộc phải học nhanh hơn, chính xác hơn, và trưởng thành nhanh hơn.

2. Không ngừng học hỏi và rèn luyện tính chuyên nghiệp
   Ở Deloitte, Hoa học được rằng làm việc với các tập đoàn lớn không chỉ cần kỹ năng mà còn cần tinh thần chuyên nghiệp: không sai sót, không cẩu thả, và luôn giữ uy tín. Đây là phẩm chất quyết định việc bạn có thể đi đường dài trong ngành hay không.

3. Tin rằng mình có thể tạo ra tác động thật sự
   Người trẻ thường tự giới hạn bản thân, nghĩ rằng “công việc lớn là dành cho người nhiều kinh nghiệm”. Nhưng sự thật là tác động không chờ tuổi. Vấn đề là bạn có dám tin và hành động hết sức mình hay không.

ONE-VALUE – bệ phóng cho thế hệ trẻ

Chương trình thực tập mà ONE-VALUE triển khai không chỉ đơn thuần là trải nghiệm ngắn hạn. Đây là nơi các bạn sinh viên được tiếp cận những dự án thực chiến, từ khảo sát thị trường, phân tích M&A cho đến hỗ trợ đàm phán. Các mentor – chính là những chuyên viên tư vấn của ONE-VALUE – luôn đồng hành, hướng dẫn và phản hồi để giúp các bạn phát huy tối đa tiềm năng.

Hoa tin rằng, thông qua trải nghiệm này, mỗi thực tập sinh không chỉ học được kiến thức chuyên môn, mà quan trọng hơn, các bạn sẽ mang về cho mình một niềm tin rằng: “Mình cũng có thể làm được việc lớn.”

Lời kết

Khi nghe các bạn thực tập sinh Nhật chia sẻ ước mơ, Hoa cảm thấy hạnh phúc vì có thể góp phần nhỏ bé vào hành trình của các bạn. Hơn ai hết, Hoa hiểu rằng một cơ hội đúng lúc có thể thay đổi cả sự nghiệp.

Và đó cũng chính là sứ mệnh của Hoa và ONE-VALUE: không chỉ làm tư vấn cho doanh nghiệp, mà còn đào tạo, đồng hành để thế hệ trẻ có thể tự tin bước vào con đường của những “việc lớn”.

Nếu bạn là sinh viên Việt Nam muốn thử sức ở Nhật, hay là sinh viên Nhật Bản muốn trải nghiệm môi trường làm việc tại Việt Nam, hãy mạnh dạn tìm đến ONE-VALUE. Bởi biết đâu, chính tại đây, bạn sẽ tìm thấy bước ngoặt làm thay đổi cả hành trình sự nghiệp của mình.

Là đại diện của ONE-VALUE INC. – công ty tư vấn chiến lược cho doanh nghiệp Nhật Bản, Hoa cùng JETRO đã thảo luận sâu về các cơ hội và thách thức trong mối quan hệ hợp tác kinh tế giữa Việt Nam và Nhật Bản. Trong buổi họp, Hoa cũng đưa ra những kiến nghị và giải pháp để JETRO cân nhắc triển khai trong vòng 3-5 năm tới tại Việt Nam.

Buổi thảo luận xoay quanh ba chủ đề chính, được đánh giá là thiết thực và có ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp của hai quốc gia:

Tăng cường kết nối Chuỗi cung ứng sản xuất Việt – Nhật, hạn chế phụ thuộc từ Trung Quốc

JETRO nhận định rằng Việt Nam đang hưởng lợi từ xu hướng chuyển dịch sản xuất do căng thẳng thương mại Mỹ – Trung. Tuy nhiên, sự phụ thuộc quá lớn vào nguyên liệu nhập khẩu từ Trung Quốc vẫn là một thách thức. Trong bối cảnh kinh tế Trung Quốc có thể chịu tác động tiêu cực, việc Việt Nam tự chủ về nguồn nguyên liệu gia công, sản xuất là điều cần thiết.

Hoa và đại diện JETRO thống nhất rằng cần thúc đẩy sản xuất nội địa và mở rộng quan hệ sản xuất với doanh nghiệp Nhật Bản, chuyển giao công nghệ ngành công nghiệp phụ trợ từ để đảm bảo chuỗi cung ứng ổn định và giảm rủi ro trong tương lai cho chính Việt Nam và tạo nền tảng cho sự kết nối bền vững giữa hai nước.

Phát triển nhân sự Việt Nam chất lượng cao cho doanh nghiệp Nhật

Hiện nay, lao động Việt Nam tại Nhật chủ yếu thuộc nhóm lao động phổ thông, trong khi nhu cầu về nhân sự cấp trung và cấp cao đang gia tăng nhanh chóng. Hoa và JETRO cùng thảo luận về việc phát triển chương trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự Việt Nam ưu tú, làm việc tại Nhật trong vài năm trước khi trở về hỗ trợ doanh nghiệp Nhật tại Việt Nam. Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu về nhân lực mà còn tạo cầu nối vững chắc giữa văn hóa lao động hai nước.

Hơn nữa, nhân sự Việt Nam trung và cao cấp là nguồn lực giúp doanh nghiệp Nhật mở rộng kinh doanh tại Việt Nam. Hoa cũng nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp Nhật cần cải thiện văn hóa đào tạo và quản lý nhân sự để phù hợp hơn với thị trường lao động Việt Nam. Văn hóa đào tạo tại Nhật thường tập trung vào lộ trình tổng quát (sōgō-shoku), trong khi nhân sự Việt Nam ưu tiên các công việc cụ thể và mục tiêu rõ ràng. Điều này, cùng với chế độ đánh giá và giao việc chưa phù hợp, đã khiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Với kinh nghiệm tư vấn về đào tạo nhân sự, Hoa hiểu rõ tầm quan trọng của việc thích ứng chiến lược để xây dựng cầu nối bền vững giữa hai bên.

Thông qua M&A để thành công bán hàng tiêu dùng – dịch vụ Nhật Bản vào Việt Nam

JETRO nhận định rằng thị trường Việt Nam có nhiều điểm tương đồng với Thái Lan 15 năm trước, đặc biệt là thói quen tiêu dùng và sự yêu thích hàng hóa Nhật Bản. Tuy nhiên, để đạt được thành công bền vững, các doanh nghiệp Nhật cần xây dựng chiến lược tiếp cận phù hợp hơn.

Hoa chia sẻ rằng doanh nghiệp cần điều chỉnh sản phẩm và marketing theo thói quen tiêu dùng của người Việt, thay vì chỉ dựa trên chất lượng sẵn có. Đây là thị trường tiềm năng mà Nhật Bản không nên bỏ lỡ. Cách tiếp cận tốt nhất là thông qua M&A vì người Việt bán cho người Việt thì tốt nhất, vì khi các doanh nghiệp Việt sở hữu và vận hành sản phẩm Nhật, họ sẽ dễ dàng xây dựng lòng tin và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng nội địa.

ONE-VALUE cam kết hợp tác cùng JETRO

Trong thời gian qua, ONE-VALUE đã triển khai nhiều dự án hợp tác cùng JETRO và METI. Mỗi lần trao đổi, Hoa đều cảm nhận được sự nhiệt huyết và tinh thần sẵn sàng hợp tác từ cả hai bên.

Thời gian tới, Hoa rất mong đợi đồng hành cùng JETRO thực hiện các dự án và sự kiện, đặc biệt là thông qua M&A, để hiện thực hóa ba mục tiêu chiến lược trên. Đây không chỉ là cơ hội hợp tác mà còn là trách nhiệm chung trong việc thúc đẩy quan hệ kinh tế giữa Việt Nam và Nhật Bản phát triển bền vững.

Câu chuyện truyền cảm hứng từ CEO Phi Hoa 

Mở đầu chương trình, CEO Phi Hoa – nhà sáng lập ONE-VALUE đã chia sẻ câu chuyện đầy cảm hứng về hành trình phát triển bản thân và công ty. Với hơn 15 năm kinh nghiệm tại Nhật Bản, chị nhấn mạnh vai trò của tư duy logic trong việc đưa ra quyết định chiến lược, đàm phán và kết nối các doanh nghiệp. 

Một lần nữa, CEO Phi Hoa nhấn mạnh vai trò của tư duy logic khi đặt cạnh các loại tư duy phổ biến khác như tư duy kinh nghiệm và tư duy sáng tạo. CEO Phi Hoa nhấn mạnh rằng tư duy logic không chỉ giúp phân tích và bóc tách vấn đề mà còn là chìa khóa để giải quyết các bài toán phức tạp trong công việc và cuộc sống. 

Các Framework điển hình và ví dụ minh họa thực tiễn 

Trong phần chính của Buổi đào tạo, CEO Phi Hoa đã đã giới thiệu chi tiết các framework phổ biến. Khởi đầu với Tư duy MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) – giúp chúng ta không bỏ sót, không trùng lặp thông tin. Diễn giả cũng đưa ra các Framework của Tư duy logic bao gồm: PESTEL, SWOT, 3C, 4P, PDCA. Một số framework của Nhật Bản cũng được CEO Phi Hoa giới thiệu và phân tích như mô hình Hito – Kane – Mono – Joho (人・金・物・情報). 

Đặc biệt, mỗi mô hình không chỉ được trình bày về lý thuyết mà còn đi kèm các ví dụ minh họa thực tiễn, giúp người tham dự dễ dàng nắm bắt và áp dụng ngay vào công việc. Buổi webinar đã tạo điều kiện cho người tham gia không chỉ nghe mà còn trực tiếp thực hành qua các bài tập tại chỗ. 

Phần hỏi đáp về cách ứng dụng tư duy logic

Ngoài ra, phần hỏi đáp diễn ra sôi nổi khi nhiều người học đặt câu hỏi liên quan đến: 

• Cách dùng tư duy logic giải quyết các vấn đề thực tiễn trong cuộc sống và công việc 

• Kinh nghiệm lựa chọn và áp dụng các framework từ diễn giả 

CEO Phi Hoa không chỉ trả lời mà còn đưa ra các dẫn chứng thực tế từ kinh nghiệm tư vấn và điều hành doanh nghiệp, giúp người tham gia hiểu rõ hơn cách áp dụng các phương pháp này vào tình huống cụ thể. 

Bài học giá trị và phản hồi tích cực

Buổi đào tạo mang lại những bài học thiết thực: 

  Tư duy logic cải thiện khả năng ra quyết định và phân tích vấn đề. 

  Frameworks giúp tối ưu hóa quy trình làm việc, từ xây dựng chiến lược đến quản lý dự án. 

Phản hồi sau chương trình, 100% người tham dự thể hiện sự hài lòng và tâm đắc về những kiến thức đã học được. Nhiều người bày tỏ mong muốn tham gia vào những buổi chia sẻ khác của CEO Phi Hoa nhằm giúp người học tăng cường hiệu suất công việc. 

Kết thúc chương trình, CEO Phi Hoa và đại diện Ban tổ chức sự kiện đã  gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả người tham gia và cam kết rằng ONE-VALUE sẽ tiếp tục tổ chức nhiều sự kiện đào tạo ý nghĩa khác nhằm nâng cao giá trị nguồn nhân lực và đóng góp vào sự phát triển bền vững của cộng đồng doanh nghiệp Việt – Nhật. 

 Hãy theo dõi ONE-VALUE để không bỏ lỡ các sự kiện và khóa đào tạo bổ ích! 

 Website: https://onevalue.vn   Email: marketing@onevalue.jp