Ngày 27/8/2026, Hoa tham gia Diễn đàn Kinh tế Thủ đô lần thứ II – CEF II 2026 với vai trò diễn giả và chia sẻ về xúc tiến đầu tư, M&A Việt Nam – Nhật Bản. Trong những nội dung được trao đổi tại diễn đàn, có một điều Hoa muốn nhắc lại thật rõ: M&A không đơn thuần là bán một doanh nghiệp, và càng không nên là phương án chữa cháy khi doanh nghiệp đã cạn nguồn lực. Nếu được chuẩn bị đúng, M&A có thể mở ra một giai đoạn tăng trưởng mới. Doanh nghiệp không chỉ nhận thêm vốn mà còn có thể tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm sản xuất, phương pháp quản trị, hệ thống phân phối và một thị trường lớn hơn. Nhưng muốn nhận được những nguồn lực đó, doanh nghiệp cũng phải cho nhà đầu tư thấy mình đã sẵn sàng để cùng phát triển.

Có nhà đầu tư quan tâm chưa có nghĩa là doanh nghiệp đã sẵn sàng

Trong quá trình làm việc, Hoa gặp nhiều chủ doanh nghiệp có sản phẩm tốt, thị trường tốt và doanh thu tăng trưởng tích cực. Họ tin rằng chỉ cần tìm được một nhà đầu tư Nhật Bản có tiềm lực thì thương vụ sẽ nhanh chóng tiến triển. Thực tế không đơn giản như vậy.

Nhà đầu tư Nhật không chỉ nhìn vào con số doanh thu của một vài năm gần nhất. Họ muốn biết doanh thu ấy được tạo ra như thế nào, có bền vững hay không, hợp đồng với khách hàng có rõ ràng không, hệ thống tài chính có phản ánh đúng hoạt động thực tế không và doanh nghiệp có thể tiếp tục vận hành nếu người sáng lập không trực tiếp xử lý mọi việc hay không. Có những doanh nghiệp rất có tiềm năng nhưng hồ sơ kế toán chưa sạch, giao dịch với các bên liên quan chưa được giải thích đầy đủ, quy trình vận hành chủ yếu nằm trong đầu của người sáng lập và đội ngũ quản lý cấp dưới chưa có đủ quyền hạn. Khi bước vào thẩm định, những điều trước đây được xem là chuyện nội bộ lập tức trở thành rủi ro trong mắt nhà đầu tư và ảnh hưởng trực tiếp tới định giá. Vì vậy, khoảng cách giữa “một doanh nghiệp tốt” và “một doanh nghiệp sẵn sàng cho M&A” đôi khi vẫn còn rất xa.

Một thương vụ có yếu tố Nhật Bản thường cần khoảng một năm tính từ giai đoạn tìm kiếm, tiếp xúc, trao đổi sâu, thẩm định, đàm phán cho đến hoàn tất. Thế nhưng Hoa vẫn gặp những doanh nghiệp đặt mục tiêu đóng giao dịch trong ba đến sáu tháng, thậm chí chỉ bắt đầu chuẩn bị khi dòng tiền đã trở nên cấp bách. Khi doanh nghiệp ở trong thế cần bán nhanh hoặc cần vốn gấp, khả năng lựa chọn đối tác sẽ giảm, vị thế đàm phán yếu đi và nhiều vấn đề nội bộ không còn đủ thời gian để xử lý. M&A khi đó dễ trở thành một cuộc chạy đua với thời gian thay vì một quyết định chiến lược.

Nếu xác định M&A là một hướng phát triển, Hoa thường khuyên doanh nghiệp xây dựng tầm nhìn khoảng ba năm. Hai năm đầu là thời gian để củng cố nội lực: làm rõ chiến lược, tái cấu trúc những phần chưa hiệu quả, hoàn thiện hệ thống quản trị, chuẩn hóa kế toán, hợp đồng và các giao dịch quan trọng. Năm cuối cùng mới dành cho việc lựa chọn đơn vị tư vấn, tìm kiếm nhà đầu tư phù hợp, chuẩn bị hồ sơ, tiếp xúc, thẩm định và đàm phán. Nếu doanh nghiệp chỉ còn một năm, hãy bắt đầu từ tài chính. Số liệu không nhất thiết phải “đẹp” một cách hoàn hảo, nhưng nhất định phải đúng, nhất quán và có thể giải thích. Nhà đầu tư có thể chấp nhận một vấn đề nếu vấn đề đó được công khai, có nguyên nhân rõ ràng và có phương án xử lý. Điều khiến họ mất niềm tin thường không phải bản thân một điểm yếu, mà là cảm giác thông tin bị che giấu hoặc thay đổi trong quá trình làm việc.

Người Nhật đi chậm vì họ đang kiểm tra khả năng đi đường dài

Nhiều doanh nghiệp Việt cảm thấy phía Nhật ra quyết định chậm, hỏi kỹ và cần quá nhiều cuộc họp. Hoa hiểu cảm giác sốt ruột đó, nhưng từ góc nhìn của nhà đầu tư Nhật, họ không chỉ mua cổ phần. Họ đang lựa chọn một đối tác mà mình có thể cùng vận hành, cùng chịu trách nhiệm và cùng phát triển trong nhiều năm. Bởi vậy, niềm tin không được hình thành trong một buổi giới thiệu doanh nghiệp. Nó được tạo nên từ việc số liệu ở lần trao đổi sau vẫn thống nhất với lần trước, cam kết đã đưa ra được thực hiện đúng hạn, câu hỏi khó được trả lời thẳng thắn và đội ngũ hai bên có thể làm việc với nhau ngay cả khi xuất hiện khác biệt.

Đây cũng là lý do Hoa cho rằng doanh nghiệp Việt không nên cố gây ấn tượng bằng cách chỉ trình bày mặt tốt. Một nhà đầu tư chuyên nghiệp chắc chắn sẽ nhìn thấy rủi ro trong quá trình thẩm định. Sự minh bạch và thái độ hợp tác khi xử lý rủi ro thường tạo ra niềm tin lớn hơn một bộ hồ sơ quá hoàn hảo nhưng thiếu khả năng kiểm chứng.

Đừng đặt mục tiêu “bán được”; hãy đặt mục tiêu tìm đúng người đồng hành

M&A không phải lúc nào cũng cần bắt đầu bằng một đề nghị mua bán. Với doanh nghiệp Nhật, quan hệ có thể khởi đầu từ một đơn hàng, một hợp đồng gia công, một thỏa thuận phân phối hoặc một dự án thử nghiệm. Qua thời gian, hai bên cùng kiểm chứng chất lượng, tiến độ, cách giao tiếp và hiệu quả hợp tác. Khi đủ tin tưởng, câu chuyện đầu tư mới xuất hiện một cách tự nhiên hơn. Hoa cho rằng đây là con đường rất thực tế đối với nhiều doanh nghiệp Việt. Thay vì hỏi ngay “làm thế nào để bán cổ phần cho nhà đầu tư Nhật?”, doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng những câu hỏi cụ thể hơn: mình có thể tham gia phần nào trong chuỗi cung ứng của họ, sản phẩm đã đáp ứng tiêu chuẩn chưa, đội ngũ có thể duy trì chất lượng ổn định hay không và mối quan hệ này sẽ tạo ra giá trị gì cho cả hai bên?

Khi những câu hỏi đó được trả lời nghiêm túc, doanh nghiệp không chỉ trở nên hấp dẫn hơn trong mắt nhà đầu tư mà bản thân doanh nghiệp cũng mạnh hơn, dù cuối cùng có thực hiện M&A hay không. Sau CEF II 2026, điều Hoa mong muốn không phải là doanh nghiệp nhìn M&A như một con đường tắt. Hoa muốn các chủ doanh nghiệp nhìn đây như một lựa chọn cần được chuẩn bị bằng tư duy dài hạn. Đừng đợi đến lúc cần vốn mới đi tìm nhà đầu tư. Hãy bắt đầu từ lúc doanh nghiệp vẫn đang có quyền lựa chọn, có thời gian thay đổi và đủ bình tĩnh để tìm đúng người có thể cùng mình bước sang một giai đoạn mới.

Doanh nghiệp không thiếu nhu cầu, họ thiếu một điểm bắt đầu đủ rõ

Ngày 26/8/2026, Hoa đại diện ONE-VALUE tham gia chia sẻ tại Hội thảo Kết nối và Phát triển Doanh nghiệp Việt Nam – Nhật Bản 2026 – Tea Connect. Chương trình do Nam A Bank và ONE-VALUE phối hợp tổ chức, với mong muốn kết hợp thế mạnh về giải pháp tài chính doanh nghiệp của ngân hàng cùng kinh nghiệm tư vấn, M&A, kết nối đầu tư và phát triển kinh doanh Việt – Nhật của ONE-VALUE. 40 doanh nghiệp đã có mặt. Nhiều câu hỏi được đặt ra, nhiều nhu cầu được chia sẻ và cũng có những cuộc trao đổi tiếp tục kéo dài sau khi phần trình bày kết thúc. Nhưng nếu chỉ dừng ở một hội trường đông người, một chương trình chỉn chu hay những tấm ảnh đẹp, Hoa cho rằng như vậy vẫn chưa đủ.

Điều Hoa quan tâm nhất luôn là ngày hôm sau chúng ta sẽ làm gì với những điều doanh nghiệp đã nói. Trong quá trình trao đổi tại Tea Connect, Hoa gặp những doanh nghiệp đang tìm nhà đầu tư Nhật Bản, có doanh nghiệp muốn chuẩn bị cho M&A, có đơn vị cần nhà phân phối hoặc khách hàng, và cũng có doanh nghiệp đã sở hữu một sản phẩm tốt nhưng chưa biết bắt đầu từ đâu để bán tại Nhật. Những câu hỏi Hoa nhận được không còn quá chung chung. Doanh nghiệp muốn biết sản phẩm của mình có phù hợp với thị trường Nhật không, cần tiếp cận nhóm khách hàng nào, nên bắt đầu bằng xuất khẩu, OEM, tìm đối tác phân phối hay kêu gọi đầu tư, hồ sơ cần chuẩn bị ra sao và ai sẽ là người trực tiếp theo đuổi các cuộc trao đổi tại Nhật Bản.    Hoa cho rằng đây là một tín hiệu tích cực. Khi câu hỏi càng cụ thể, khả năng xây dựng một phương án thực tế càng cao. Tuy nhiên, điều đó cũng cho thấy khoảng trống hiện nay không chỉ nằm ở thông tin. Doanh nghiệp có thể đọc rất nhiều báo cáo về Nhật Bản, nhưng từ việc hiểu thị trường đến việc tìm đúng đối tác, mở được cuộc trao đổi và kiên trì đưa quan hệ ấy tới một hợp đồng là một quãng đường hoàn toàn khác.

Cơ hội với Nhật Bản không chỉ có một cánh cửa mang tên M&A

Khi nói đến hợp tác Việt – Nhật, nhiều doanh nghiệp thường nghĩ ngay đến việc gọi vốn hoặc bán cổ phần cho một tập đoàn Nhật Bản. M&A chắc chắn là một cơ hội quan trọng, nhưng không phải cánh cửa duy nhất và cũng không phải lúc nào là cánh cửa phù hợp để bước vào đầu tiên. Một doanh nghiệp Việt có thể bắt đầu từ việc trở thành nhà cung ứng, đối tác gia công, đơn vị OEM/ODM hoặc nhà phân phối. Hai bên có thể cùng thử nghiệm một sản phẩm, một đơn hàng hoặc một thị trường nhỏ trước. Qua quá trình đó, doanh nghiệp Nhật kiểm chứng được chất lượng, tiến độ và cách làm việc của đối tác Việt; còn doanh nghiệp Việt hiểu rõ hơn tiêu chuẩn, quy trình ra quyết định và kỳ vọng của phía Nhật. Khi đã có kết quả kinh doanh và đủ niềm tin, mối quan hệ thương mại hoàn toàn có thể phát triển thành hợp tác chiến lược hoặc M&A. Thực tế, con đường đi từ thương mại đến đầu tư nhiều khi tự nhiên và bền vững hơn việc hai doanh nghiệp chưa từng làm việc với nhau nhưng ngay lập tức bước vào một giao dịch lớn.

Vì vậy, điều quan trọng không phải là chọn M&A hay thương mại ngay từ đầu, mà là hiểu doanh nghiệp đang ở đâu, cần nguồn lực gì và hình thức hợp tác nào giúp hai bên kiểm chứng giá trị của nhau tốt nhất.

Bán được hàng vào Nhật cần nhiều hơn một lần giới thiệu

Một vấn đề Hoa nghe khá nhiều là doanh nghiệp đã từng được kết nối với đối tác Nhật nhưng sau vài email trao đổi thì mọi việc dừng lại. Có trường hợp đối tác phản hồi chậm, có trường hợp yêu cầu thay đổi sản phẩm hoặc bổ sung tài liệu, cũng có trường hợp doanh nghiệp Việt không biết nên tiếp tục chăm sóc quan hệ như thế nào khi phía Nhật chưa đưa ra quyết định rõ ràng.

Đây là điểm rất dễ gây nản. Thị trường Nhật Bản đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ, nhưng còn đòi hỏi khả năng theo đuổi lâu dài. Một cuộc gặp tốt chỉ mở được cánh cửa; để bước qua cánh cửa ấy, doanh nghiệp vẫn cần nghiên cứu đúng khách hàng, điều chỉnh tài liệu bán hàng, phản hồi đều đặn, xử lý các yêu cầu kỹ thuật và duy trì đối thoại đủ lâu để tạo niềm tin. Không phải doanh nghiệp Việt nào cũng có thể ngay lập tức tuyển một đội ngũ bán hàng tại Nhật. Vì vậy, Hoa đặc biệt kỳ vọng mô hình Sales Support của ONE-VALUE có thể giúp lấp khoảng trống này. Đội ngũ có thể đồng hành từ nghiên cứu thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, tìm kiếm và đánh giá đối tác, chuẩn bị hồ sơ năng lực và tài liệu song ngữ cho tới đại diện liên lạc, hỗ trợ trao đổi và đàm phán.

Mục tiêu không phải là gửi cho doanh nghiệp một danh sách liên hệ rồi kết thúc. Mục tiêu là duy trì một quá trình tiếp cận thị trường có hệ thống, học từ từng phản hồi và từng bước chuyển các cuộc tiếp xúc thành cơ hội kinh doanh thực tế.

Một sự kiện tốt phải mở ra phần việc sau sự kiện

Tea Connect được xây dựng từ sự kết hợp giữa Nam A Bank và ONE-VALUE. Một bên hiểu bài toán tài chính và có mạng lưới khách hàng doanh nghiệp; một bên trực tiếp làm việc trên thị trường Việt Nam – Nhật Bản, hiểu cách nhà đầu tư và đối tác Nhật tìm kiếm, đánh giá cũng như phát triển quan hệ với doanh nghiệp Việt. Hoa kỳ vọng sự kết hợp này không chỉ giúp doanh nghiệp nhìn thấy cơ hội, mà còn nhìn được con đường để hiện thực hóa cơ hội ấy: cần chuẩn bị gì, gặp ai, sử dụng nguồn lực nào và phải theo đuổi trong bao lâu.

Sau chương trình, đội ngũ ONE-VALUE tiếp nhận nhiều nhu cầu liên quan đến M&A, đối tác thương mại, phân phối, khách hàng và phát triển thị trường Nhật Bản. Mỗi nhu cầu sẽ cần được phân loại và tiếp cận theo một cách khác nhau. Có doanh nghiệp cần rà soát lại nội lực trước khi tìm nhà đầu tư; có doanh nghiệp nên thử thị trường bằng thương mại; có doanh nghiệp đã đủ sẵn sàng để triển khai Sales Support và bắt đầu tiếp cận khách hàng tại Nhật.

Với Hoa, đó mới là phần quan trọng nhất của Tea Connect. Sự kiện ngày 26/8 đã khép lại, nhưng công việc thực sự chỉ vừa bắt đầu. Một chương trình kết nối chỉ có ý nghĩa khi doanh nghiệp rời hội trường với một hướng đi rõ hơn, và những người tổ chức vẫn tiếp tục có mặt để cùng họ biến hướng đi ấy thành kết quả.

Mô hình được phản ánh thường bắt đầu rất nhẹ nhàng: một cuộc gọi mời nhận quà, một voucher du lịch, một buổi hội thảo sang trọng, những lời giới thiệu về kỳ nghỉ đẳng cấp cho gia đình, về khả năng sang nhượng, cho thuê, thậm chí sinh lời. Người tiêu dùng bước vào với tâm lý “nghe thử”, “nhận quà”, “xem có gì hay không”, nhưng lại bị đặt vào môi trường bán hàng có tính thuyết phục cao, nhiều áp lực, nhiều lời hứa miệng và rất ít thời gian để đọc kỹ hợp đồng.

Đáng lo hơn, hợp đồng trong các vụ việc này không phải là một giao dịch nhỏ, đơn giản, có thể mua nhầm rồi bỏ qua. Đó thường là hợp đồng dài hạn, giá trị lớn, gắn với nhiều khoản phí phát sinh, điều khoản khó hiểu và nghĩa vụ kéo dài nhiều năm. Một quyết định được đưa ra trong vài giờ có thể biến thành gánh nặng tài chính trong nhiều năm. Khi người mua nhận ra quyền lợi thực tế không giống lời tư vấn ban đầu, họ lại rơi vào lớp bẫy thứ hai: có người hứa “chuyển nhượng giúp”, “mua lại hợp đồng”, “thu hồi vốn”, nhưng yêu cầu đóng thêm phí, mua thêm gói mới hoặc nộp thêm khoản tiền khác.

Điểm cốt lõi của vấn đề không chỉ là một sản phẩm cụ thể. Nó là sự mất cân bằng giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Một bên có kịch bản bán hàng, nhân viên được đào tạo, hợp đồng soạn sẵn, không gian hội thảo được dàn dựng, hiểu rõ tâm lý khách hàng. Bên còn lại là người tiêu dùng cá nhân, nhiều khi không có kiến thức pháp lý, không quen đọc hợp đồng dài, dễ bị tác động bởi lời hứa, quà tặng, sự quan tâm giả tạo hoặc cảm giác “cơ hội chỉ có hôm nay”.

Nhìn sang Nhật Bản, có thể thấy nước này cũng không xa lạ với những vụ việc tương tự. Với người Nhật, các tranh chấp liên quan đến “timeshare” – quyền sử dụng kỳ nghỉ tại resort nước ngoài, đặc biệt tại Hawaii – đã được các cơ quan bảo vệ người tiêu dùng cảnh báo từ lâu. Nhiều trường hợp khách du lịch Nhật được mời tham gia buổi giới thiệu để nhận quà hoặc vé sự kiện miễn phí, sau đó được thuyết phục ký hợp đồng timeshare với lời hứa có thể sử dụng linh hoạt, dễ bán lại, đi nghỉ nước ngoài định kỳ với chi phí hợp lý. Nhưng sau khi ký, họ mới phát hiện còn nhiều khoản phí khác như phí hội viên, phí thường niên, thuế bất động sản, phí đặt phòng, và việc hủy hoặc bán lại không hề dễ dàng.

Ngoài timeshare ở nước ngoài, Nhật cũng có các rủi ro liên quan đến “resort membership rights” – quyền hội viên resort. Đặc biệt đáng chú ý là các vụ lừa đảo thứ cấp nhắm vào những người đã mua quyền hội viên nhưng muốn thoát ra. Kẻ xấu gọi điện, hứa mua lại, xử lý, hoàn tiền hoặc chuyển nhượng giúp, rồi yêu cầu nạn nhân đóng phí thủ tục, phí đổi tên, phí đăng ký. Đây là một điểm rất giống với tầng “bẫy chuyển nhượng” trong các vụ hợp đồng kỳ nghỉ tại Việt Nam: người tiêu dùng càng muốn thoát, càng dễ bị dụ nộp thêm tiền.

Sự khác biệt lớn nằm ở chỗ: Nhật Bản đã xây dựng một cơ chế pháp lý và xã hội khá phổ biến để giúp người tiêu dùng có cơ hội “dừng lại” sau khi bị cuốn vào một giao dịch có áp lực cao. Cơ chế đó được gọi là “cooling-off”.

Cooling-off là gì?

Cooling-off, trong tiếng Nhật là “クーリング・オフ”, có thể hiểu là quyền hủy hợp đồng hoặc rút lại đề nghị giao kết hợp đồng trong một khoảng thời gian ngắn sau khi ký. Điểm quan trọng nhất là: trong những trường hợp luật quy định, người tiêu dùng có thể hủy mà không cần chứng minh doanh nghiệp đã lừa đảo, không cần chứng minh mình bị thiệt hại, và cũng không cần đưa ra lý do phức tạp. Chỉ cần giao dịch thuộc phạm vi được áp dụng và thông báo trong đúng thời hạn, người tiêu dùng có thể rút lui.

Đây là một tư duy pháp lý rất thực tế. Pháp luật thừa nhận rằng có những giao dịch mà tại thời điểm ký, người tiêu dùng không hoàn toàn ở trạng thái bình tĩnh, độc lập và có đủ thông tin. Ví dụ: bị nhân viên đến tận nhà thuyết phục, bị gọi điện liên tục, bị mời đến hội thảo nhận quà, bị đưa vào một không gian bán hàng đóng kín, bị nói rằng “chỉ hôm nay mới có ưu đãi”, hoặc bị tạo cảm giác nếu không ký ngay thì sẽ bỏ lỡ một cơ hội lớn. Trong những hoàn cảnh đó, việc nói “người tiêu dùng đã tự nguyện ký” là chưa đủ công bằng. Vì vậy, cooling-off tạo ra một “khoảng lùi” để người tiêu dùng rời khỏi áp lực bán hàng, trở về nhà, hỏi gia đình, đọc lại hợp đồng, tra cứu thông tin, và nếu thấy không ổn thì hủy.

Ở Nhật, cooling-off chủ yếu được quy định trong Luật Giao dịch thương mại đặc định. Luật này áp dụng với nhiều hình thức giao dịch có rủi ro cao như bán hàng tận nơi, bán hàng qua điện thoại, bán hàng thông qua việc mời khách đến địa điểm giao dịch bằng lời mời không nói rõ mục đích bán hàng, bán hàng đa cấp, một số dịch vụ dài hạn giá trị cao, hoặc mô hình dụ người tiêu dùng tham gia công việc/kinh doanh để kiếm tiền.

Với bán hàng tận nơi, bán hàng qua điện thoại, một số dịch vụ liên tục đặc định, thời hạn cooling-off thường là 8 ngày. Với bán hàng đa cấp hoặc các mô hình dụ dỗ làm việc kiếm tiền, thời hạn thường là 20 ngày. Thời hạn này được tính từ ngày người tiêu dùng nhận được văn bản hợp đồng hoặc văn bản đăng ký hợp lệ theo luật. Nếu văn bản không đầy đủ, không đúng quy định, hoặc doanh nghiệp cản trở quyền cooling-off bằng cách nói sai rằng “không hủy được”, đe dọa, gây áp lực, thì trong một số trường hợp, dù đã quá thời hạn thông thường, người tiêu dùng vẫn có thể thực hiện cooling-off.

Cách thực hiện cũng khá rõ ràng. Người tiêu dùng gửi thông báo hủy bằng văn bản hoặc bằng phương thức điện tử. Từ năm 2022, Nhật cho phép gửi cooling-off qua email, fax, form chuyên dụng trên website hoặc các phương thức điện tử khác. Nội dung thông báo cần đủ thông tin để xác định hợp đồng: ngày ký, tên người ký, tên sản phẩm/dịch vụ/quyền đã mua, giá trị hợp đồng và ý chí hủy hợp đồng. Nếu hợp đồng có trả góp hoặc tín dụng, người tiêu dùng nên gửi thông báo cho cả bên bán và công ty tín dụng. Nếu gửi bưu điện, nên dùng phương thức có lưu vết; nếu gửi email hoặc form online, nên lưu email đã gửi hoặc chụp màn hình để làm bằng chứng.

Hậu quả pháp lý của cooling-off là điểm khiến cơ chế này có sức mạnh. Khi cooling-off hợp lệ, người tiêu dùng không phải trả phí phạt, không phải bồi thường thiệt hại, không phải giải thích dài dòng vì sao đổi ý. Nếu đã trả tiền, doanh nghiệp phải hoàn lại. Nếu đã nhận hàng, doanh nghiệp chịu chi phí thu hồi. Nếu dịch vụ đã được cung cấp một phần, về nguyên tắc người tiêu dùng không phải trả tiền cho phần dịch vụ đó trong phạm vi cơ chế cooling-off.

Cooling-off không toàn năng

Tuy vậy, cooling-off không phải là chiếc đũa thần. Trước hết, nó không áp dụng cho mọi giao dịch. Ở Nhật, mua hàng qua internet hoặc đặt hàng từ xa thông thường không mặc nhiên có cooling-off. Người tiêu dùng có thể đổi trả theo chính sách của doanh nghiệp hoặc theo quy định riêng, nhưng không thể mặc nhiên nói “tôi cooling-off” chỉ vì đổi ý sau khi mua online. Đây là một nhầm lẫn phổ biến ngay cả tại Nhật.

Thứ hai, cooling-off chỉ hữu ích nếu người tiêu dùng hành động sớm. Với thời hạn 8 ngày hoặc 20 ngày, người tiêu dùng phải nhận ra vấn đề, lưu chứng cứ và gửi thông báo kịp thời. Trong các vụ hợp đồng kỳ nghỉ, nhiều nạn nhân chỉ phát hiện rủi ro sau nhiều tháng, thậm chí nhiều năm, khi đặt phòng không được, phí phát sinh tăng lên hoặc không thể chuyển nhượng. Khi đó, cooling-off có thể không còn là công cụ chính, và người tiêu dùng phải dựa vào các cơ chế khác như hủy hợp đồng do bị giải thích sai, điều khoản bất công, quảng cáo gây hiểu lầm, thương lượng, hòa giải hoặc kiện dân sự.

Thứ ba, với giao dịch xuyên biên giới, ví dụ người Nhật ký timeshare tại Hawaii, luật Nhật có thể không áp dụng đầy đủ. Khi hợp đồng chịu luật nước ngoài, ngôn ngữ hợp đồng là tiếng nước ngoài, tài sản nằm ở nước ngoài, việc hủy và đòi tiền trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Cơ quan Nhật có thể tư vấn, hướng dẫn, hỗ trợ kết nối, nhưng không thể biến cooling-off trong nước thành một cơ chế có hiệu lực tuyệt đối ở mọi quốc gia.

Vì vậy, cần nhìn cooling-off đúng bản chất: không phải là cơ chế giải quyết mọi tranh chấp, mà là cơ chế phòng vệ sớm. Nó giống như một nút “dừng khẩn cấp” trong các giao dịch có nguy cơ bị dẫn dắt. Nếu biết dùng đúng lúc, nó có thể cứu người tiêu dùng khỏi thiệt hại lớn. Nhưng nếu không biết đến nó, hoặc biết quá muộn, thì giá trị thực tế sẽ giảm đi rất nhiều.

Vì sao cooling-off phổ biến ở Nhật?

Điểm đáng học từ Nhật không chỉ nằm ở quy định pháp luật, mà ở mức độ phổ biến xã hội của khái niệm này. Ở Nhật, “クーリング・オフ” là một từ tương đối quen thuộc với người dân. Nó xuất hiện trong tài liệu của Cơ quan Tiêu dùng, trung tâm tư vấn tiêu dùng địa phương, chương trình giáo dục tiêu dùng, báo chí, truyền hình, tờ rơi cho người cao tuổi, hướng dẫn của chính quyền địa phương. Khi gặp một giao dịch đáng ngờ, nhiều người Nhật ít nhất biết rằng có thể gọi tổng đài tiêu dùng 188 hoặc liên hệ trung tâm tiêu dùng để hỏi: “Trường hợp này có cooling-off được không?”

Theo khảo sát của Cơ quan Tiêu dùng Nhật năm 2023, khoảng 60% người được hỏi biết cả tên và nội dung của chế độ cooling-off, khoảng 28% biết tên nhưng không nắm rõ nội dung. Nghĩa là gần 90% người được khảo sát đã từng nghe đến khái niệm này. Đây là một tỷ lệ rất cao. Dĩ nhiên, điều đó không có nghĩa người dân hiểu đúng hoàn toàn. Khảo sát cũng cho thấy nhiều người vẫn nhầm rằng mua hàng qua internet thông thường cũng có thể cooling-off. Nhưng dù còn hiểu sai, việc một thuật ngữ pháp lý được đại chúng biết đến ở mức gần 90% là điều rất đáng chú ý.

Chính sự phổ biến này tạo ra hiệu quả phòng ngừa. Người tiêu dùng biết rằng mình có quyền dừng lại. Gia đình biết rằng nếu cha mẹ vừa ký một hợp đồng đáng ngờ, phải kiểm tra ngay trong vài ngày đầu. Nhân viên tư vấn tiêu dùng có một công cụ pháp lý rõ ràng để hướng dẫn. Doanh nghiệp cũng biết rằng trong những hình thức bán hàng có áp lực cao, khách hàng có thể hủy trong thời hạn luật định, nên không thể quá tùy tiện dựa vào việc “đã ký là xong”.

Đặc biệt với người cao tuổi, cooling-off chỉ phát huy tác dụng nếu gia đình và cộng đồng biết đến nó. Nhiều nạn nhân trong các vụ lừa đảo tiêu dùng không lập tức kể với con cháu vì xấu hổ, sợ bị mắng, sợ bị coi là thiếu tỉnh táo. Nếu gia đình không biết phải hỏi ngay, không biết thời hạn rất ngắn, cơ hội cứu vãn có thể trôi qua. Vì vậy, phổ cập cooling-off không chỉ là dạy người dân một điều luật, mà là dạy cả xã hội cách phản ứng nhanh trước các giao dịch có dấu hiệu bất thường.

Việt Nam có cơ chế tương tự không?

Việt Nam không dùng phổ biến thuật ngữ “cooling-off” như Nhật, nhưng Luật Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng 2023 đã có một số cơ chế gần tương tự.

Với bán hàng tận cửa, nếu hợp đồng được lập thành văn bản, tổ chức, cá nhân kinh doanh phải dành tối thiểu 3 ngày làm việc kể từ ngày giao kết hợp đồng để người tiêu dùng cân nhắc lại. Trong thời hạn này, người tiêu dùng có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng đã ký và thông báo cho bên bán. Đây là cơ chế gần nhất với cooling-off của Nhật, dù thời hạn ngắn hơn.

Với bán hàng không tại địa điểm giao dịch thường xuyên, ví dụ bán hàng tại hội thảo, khách sạn, trung tâm sự kiện, địa điểm không phải nơi giao dịch thường xuyên của doanh nghiệp, nếu tổng giá trị trên 10 triệu đồng, doanh nghiệp phải thực hiện nhiều nghĩa vụ như thông báo đến chính quyền cấp xã, niêm yết thông tin, cung cấp thông tin đầy đủ và duy trì kênh giải quyết khiếu nại. Nếu hợp đồng được lập bằng văn bản, doanh nghiệp phải chuyển hợp đồng cho người tiêu dùng; trong 3 ngày làm việc kể từ ngày nhận hợp đồng, người tiêu dùng có quyền quyết định thực hiện hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng.

Đây là quy định rất đáng chú ý nếu đặt trong bối cảnh các hợp đồng kỳ nghỉ. Nhiều mô hình bán gói nghỉ dưỡng không diễn ra tại quầy giao dịch thông thường mà tại hội thảo, sự kiện, phòng họp khách sạn, nơi người tiêu dùng được mời đến thông qua quà tặng hoặc voucher. Nếu một giao dịch giá trị lớn được ký trong bối cảnh như vậy, cơ chế 3 ngày làm việc có thể là “khoảng lùi” cần thiết để người mua về nhà đọc kỹ hợp đồng, hỏi người thân, hỏi luật sư hoặc liên hệ cơ quan bảo vệ người tiêu dùng.

Ngoài ra, với giao dịch từ xa, pháp luật Việt Nam cho phép người tiêu dùng đơn phương chấm dứt hợp đồng trong vòng 30 ngày kể từ ngày giao kết nếu doanh nghiệp cung cấp không chính xác hoặc không đầy đủ các thông tin bắt buộc. Với dịch vụ liên tục, người tiêu dùng cũng có quyền đơn phương chấm dứt tại bất kỳ thời điểm nào, trừ khi có thỏa thuận khác, và chỉ phải thanh toán phần dịch vụ đã sử dụng. Những cơ chế này không hoàn toàn giống cooling-off, nhưng đều thể hiện xu hướng tăng cường quyền rút lui của người tiêu dùng khỏi các giao dịch thiếu minh bạch hoặc kéo dài.

Tuy nhiên, điểm khác biệt lớn giữa Việt Nam và Nhật không chỉ nằm ở số ngày. Nhật thường có thời hạn 8 ngày cho nhiều giao dịch rủi ro cao, trong khi Việt Nam là 3 ngày làm việc đối với bán hàng tận cửa hoặc bán hàng không tại địa điểm giao dịch thường xuyên. Nhưng quan trọng hơn, ở Nhật, cooling-off là một khái niệm xã hội phổ biến. Còn tại Việt Nam, quyền “cân nhắc lại trong 3 ngày” vẫn chưa phải là điều nhiều người dân biết đến. Ngay cả những người có học vấn, thường xuyên ký hợp đồng, cũng có thể chưa từng nghe đến cơ chế này.

Nếu một người cao tuổi ở Việt Nam được mời đến hội thảo, ký hợp đồng nghỉ dưỡng vài trăm triệu đồng, về nhà thấy lo lắng nhưng không biết mình có quyền gì trong 3 ngày đầu, thì quy định pháp luật tồn tại trên giấy cũng khó phát huy tác dụng. Nếu con cháu cũng không biết, không kiểm tra hợp đồng ngay, không gọi hotline bảo vệ người tiêu dùng, không gửi thông báo chấm dứt kịp thời, thì “khoảng lùi” pháp lý sẽ trôi qua trong im lặng.

Bài học quan trọng: luật phải được phổ cập mới bảo vệ được người dân

Từ câu chuyện hợp đồng kỳ nghỉ ở Việt Nam và kinh nghiệm cooling-off của Nhật, có thể rút ra một bài học rất rõ: bảo vệ người tiêu dùng không chỉ là ban hành luật. Luật cần được dịch thành kiến thức đời sống, thành phản xạ xã hội, thành câu hỏi rất đơn giản mà ai cũng nhớ: “Tôi vừa ký hợp đồng này, liệu tôi còn quyền hủy trong vài ngày đầu không?”

Cooling-off không toàn năng. Nó không thay thế được việc đọc hợp đồng, không xử lý được mọi trường hợp đã quá hạn, không dễ áp dụng cho mọi giao dịch xuyên biên giới, và không thể cứu người tiêu dùng nếu họ không biết đến nó. Nhưng chính vì không toàn năng, nó càng cần được phổ biến rộng rãi. Một cơ chế đơn giản, dễ nhớ, dễ dùng, nếu được người dân biết đến, có thể hạn chế đáng kể thiệt hại ở giai đoạn sớm.

Với Việt Nam, điều cần học từ Nhật không nhất thiết là sao chép nguyên xi thời hạn 8 ngày hay tên gọi “cooling-off”. Điều đáng học hơn là cách biến một quyền pháp lý thành kiến thức đại chúng. Người dân cần biết rằng với bán hàng tận cửa, bán hàng tại hội thảo, bán hàng không tại địa điểm giao dịch thường xuyên, đặc biệt là hợp đồng giá trị lớn, họ có thể có quyền cân nhắc lại trong thời hạn ngắn. Các cơ quan quản lý, hội bảo vệ người tiêu dùng, truyền thông, ngân hàng, chính quyền địa phương, tổ dân phố, hội người cao tuổi đều có thể tham gia phổ cập kiến thức này.

Một tờ rơi dễ hiểu cho người cao tuổi, một chương trình truyền hình ngắn, một poster tại phường/xã, một hướng dẫn mẫu “cách gửi thông báo chấm dứt trong 3 ngày”, một đường dây nóng được nhắc đi nhắc lại trên báo chí – những việc đó nghe có vẻ nhỏ, nhưng có thể tạo ra khác biệt rất lớn. Bởi trong các vụ lừa đảo tiêu dùng, thời gian là yếu tố quyết định. Người dân càng biết sớm, phản ứng càng nhanh, thiệt hại càng có khả năng được chặn lại.

Các vụ hợp đồng kỳ nghỉ cho thấy nạn nhân không thiếu niềm tin; chính vì có niềm tin nên họ mới bị khai thác. Pháp luật vì thế phải làm nhiều hơn việc xử lý sau cùng. Pháp luật phải tạo ra cơ chế để người dân được dừng lại trước khi quá muộn. Cooling-off, hay các cơ chế tương tự tại Việt Nam, chính là một “phanh an toàn” như vậy. Nhưng chiếc phanh chỉ có tác dụng khi người lái biết nó tồn tại, biết dùng lúc nào và biết kéo nó kịp thời.

Là một chuyên gia tư vấn chiến lược đầu tư, advisor của những tập đoàn hàng đầu, và là người trực tiếp đứng ra “làm mai” thành công cho vô số thương vụ M&A, business matching giữa Nhật Bản và Việt Nam – Hoa nhận thấy một độ vênh rất lớn trên thị trường tuyển dụng hiện nay. Đó là khoảng cách giữa “nhận thức màu hồng của người học” và “yêu cầu sắc lạnh của thực tế nghề nghiệp”. Bài viết này là góc nhìn cá nhân của Hoa, được đúc rút từ hàng vạn giờ lăn lộn trên các bàn đàm phán, nhằm giúp các bạn trẻ – và cả những nhà quản lý đang muốn rẽ hướng – có một bức tranh toàn cảnh, chân thực nhất về nghề M&A.

Bức tranh thực tế: Nghề M&A không dành cho những kẻ mộng mơ

Nhiều bạn trẻ khi ứng tuyển vào ONE-VALUE thường mang theo một hình ảnh rất “điện ảnh” về nghề M&A: Mặc vest mượt mà, xách cặp da hàng hiệu, ngồi trong các phòng họp kính cường lực tại những tòa nhà hạng A, nhâm nhi cà phê specialty và chốt những bản hợp đồng trị giá hàng chục triệu đô la chỉ bằng vài cái bắt tay cùng nụ cười tự tin.

Thực tế thì sao? M&A không phải là một nghề có lộ trình thăng tiến nhàn hạ được vạch sẵn. Nó cũng hoàn toàn không phải là một lĩnh vực mà bạn chỉ cần “học đúng ngành, thi đúng điểm” là có thể ung dung bước vào và thành công. Để có được cái bắt tay triệu đô ấy, bạn sẽ phải đánh đổi bằng những đêm thức trắng triền miên để rà soát hàng ngàn trang tài liệu lộn xộn trong Data Room (Phòng dữ liệu), những cuộc tranh luận nảy lửa và căng thẳng tột độ với đối tác về từng con số định giá.

Thậm chí, bạn phải rèn luyện cho mình một “tinh thần thép” để đối diện với cảm giác hụt hẫng tột độ khi một thương vụ bạn theo đuổi ròng rã suốt một năm rưỡi trời bỗng chốc “đổ vỡ” ở phút thứ 89, chỉ vì một thay đổi nhỏ trong cơ cấu cổ đông hay một chính sách vĩ mô vừa được ban hành.

Sự thật phũ phàng là phần lớn nhân sự trẻ đã “rơi rụng”, kiệt sức và xin chuyển ngành chỉ sau 1 đến 2 năm đầu tiên thử sức. Tại sao lại như vậy? Lý do lớn nhất nằm ở việc các bạn đã hiểu sai về bản chất cốt lõi của nghề nghiệp này ngay từ lúc bắt đầu. Các bạn kỳ vọng đây là một công việc bàn giấy cao cấp, trong khi thực chất, đây là một chiến trường đòi hỏi sức bền, sự nhạy bén và năng lực tổng hợp thông tin ở mức độ vĩ mô lẫn vi mô.

Điểm giao thoa của 4 trụ cột năng lực: Làm M&A cần kỹ năng gì?

Sai lầm phổ biến và ngây thơ nhất của các bạn sinh viên là cố gắng tìm kiếm một ngành học đại học mang tên “Ngành M&A”. Trong khi đó, bản chất của M&A không phải là một ngành khoa học hay môn học độc lập. Nó là một năng lực tổng hợp ở cấp độ cao nhất trong thế giới tài chính và kinh doanh.

Một chuyên viên tư vấn M&A (M&A Advisor) xuất sắc không chỉ là một cỗ máy phân tích báo cáo tài chính, không chỉ là một nhà nghiên cứu thị trường am tường, cũng không thuần túy là một chuyên viên pháp lý dò từng chữ trong hợp đồng hay một “cò mồi” kết nối business matching thông thường. Họ phải dung hợp cả 4 yếu tố đó lại trong một bộ não để trả lời được câu hỏi sống còn duy nhất cho nhà đầu tư: “Liệu doanh nghiệp này có đáng để mua không? Và nếu mua với mức giá này, giá trị thặng dư (Synergy) sẽ được tạo ra như thế nào trong 3 đến 5 năm tới?”

Để trả lời được một cách thuyết phục nhất, bạn bắt buộc phải làm chủ 4 trụ cột năng lực cốt lõi sau đây:

1. Năng lực tài chính: Nền tảng sống còn nhưng thường bị hiểu sai

Tài chính là ngôn ngữ chung của giới kinh doanh, và đương nhiên nó là điều kiện tiên quyết trong M&A. Tuy nhiên, phần lớn các chương trình đào tạo kế toán, kiểm toán hiện nay tại nhà trường lại quá thiên về mặt “kỹ thuật hạch toán” – tức là ghi nhận những gì đã xảy ra. Trong khi đó, nghề M&A đòi hỏi một tư duy tài chính cao cấp hơn rất nhiều: Khả năng “đọc vị” sinh khí và tương lai của doanh nghiệp thông qua những con số khô khan.

Trong bối cảnh thẩm định M&A, một bảng cân đối kế toán hay báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh không đơn thuần là tập hợp của doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Đối với một chuyên gia M&A, báo cáo tài chính là một lăng kính thời gian. Nó để lại dấu vết của mọi quyết định quản trị sai lầm hay đúng đắn trong quá khứ, nó là bức tranh phản chiếu tham vọng chiến lược hiện tại, và đôi khi, nó là một “lớp trang điểm” tinh vi nhằm “làm đẹp” doanh nghiệp trước khi mang ra chào bán.

Những người làm M&A lão luyện không bao giờ dừng lại ở việc dùng Excel để cộng trừ nhân chia hay kiểm tra tính khớp nhau của số liệu (đó là việc của kiểm toán viên). Chúng tôi đi xa hơn rất nhiều:

• Truy vết nguồn gốc thực sự của dòng tiền tự do (Free Cash Flow) để xem doanh nghiệp có thực sự đẻ ra tiền, hay chỉ đang “xào xáo” lợi nhuận trên giấy.

• Thực hiện các bút toán chuẩn hóa (Normalization adjustments) để tìm ra chỉ số EBITDA (Lợi nhuận trước thuế, khấu hao và lãi vay) thực tế, loại bỏ những khoản thu nhập hoặc chi phí bất thường.

• “Bóc tách” những khoản nợ tiềm ẩn (Hidden Liabilities) hoặc những chi phí sinh hoạt cá nhân của chủ doanh nghiệp bị trộn lẫn vào chi phí công ty – một “đặc sản” rất thường gặp ở các doanh nghiệp gia đình (SME) tại thị trường Việt Nam.

Đây là một năng lực thực chiến mà phần lớn sinh viên tài chính, dù tốt nghiệp loại xuất sắc, cũng không thể có được nếu chưa từng “bầm dập” qua các kỳ Thẩm định đặc biệt về Tài chính (Financial Due Diligence – FDD).

2. Tư duy chiến lược và thấu hiểu ngành: Yếu tố quyết định “giá trị thực” của thương vụ

Nếu báo cáo tài chính giúp nhà đầu tư trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp này trong quá khứ và hiện tại đang như thế nào?”, thì tư duy chiến lược sẽ giúp trả lời câu hỏi đắt giá hơn: “Doanh nghiệp này sẽ đi về đâu vào ngày mai?”.

Đặc biệt trong các thương vụ M&A xuyên biên giới (Cross-border M&A), điển hình như làn sóng doanh nghiệp Nhật Bản thâu tóm các công ty Việt Nam mà ONE-VALUE đang ngày đêm thực hiện, yếu tố chiến lược đóng vai trò quyết định sự thành bại. Bạn phải hiểu rằng, các tập đoàn Nhật Bản mang hàng chục triệu đô la sang Việt Nam không chỉ để “mua một dòng lợi nhuận ngắn hạn”. Cái họ mua là “thời gian” và “không gian sinh tồn”.

Họ tìm kiếm một bàn đạp để thâm nhập thị trường 100 triệu dân đang trong độ tuổi vàng, họ muốn tích hợp một chuỗi cung ứng bản địa tối ưu về chi phí để xuất khẩu ngược lại Nhật, và họ cần một hệ thống quản lý đã thích ứng sẵn với môi trường pháp lý, văn hóa tiêu dùng của người Việt. Do đó, người làm tư vấn M&A cần có khả năng nhìn vượt ra ngoài các mô hình định giá (Valuation models) để nhìn thấy cốt lõi kinh doanh. Bạn phải tự mình phân tích và trả lời được:

• Vị thế cạnh tranh thực sự (Con hào kinh tế – Moat) của doanh nghiệp mục tiêu trong chuỗi giá trị ngành đang nằm ở đâu?

• Họ đang nắm giữ tài sản vô hình nào không thể dễ dàng sao chép? (Một mạng lưới đại lý phủ kín các tỉnh, tệp khách hàng trung thành nhiều năm, hay một giấy phép đặc thù khó xin cấp mới?)

• Và quan trọng nhất: Sau khi sáp nhập (Post-Merger Integration), những giá trị cộng hưởng (Synergy) nào sẽ được tạo ra? (Bao gồm cả hiệp lực tăng doanh thu và hiệp lực giảm chi phí).

Thiếu đi góc nhìn chiến lược này, việc định giá doanh nghiệp sẽ trở nên máy móc, vô hồn, và bạn sẽ rất khó để thuyết phục được các nhà đầu tư sành sỏi.

3. Pháp lý: Điểm nghẽn dễ bị đánh giá thấp

Một sự thật tàn khốc trong giới tư vấn đầu tư: Có vô số thương vụ M&A được kỳ vọng rất lớn, đã bắt tay chúc mừng, nhưng cuối cùng lại “chết yểu” vì những quả bom nổ chậm mang tên Pháp lý ở giai đoạn thẩm định cuối cùng (Legal Due Diligence – LDD).

Tại một thị trường đang phát triển nhanh và có hệ thống pháp luật liên tục thay đổi như Việt Nam, các rủi ro pháp lý tiềm ẩn giống như những tảng băng trôi. Cấu trúc sở hữu chéo phức tạp, quyền phủ quyết của cổ đông thiểu số, rào cản về tỷ lệ sở hữu nước ngoài (Room ngoại), những điều khoản chuyển nhượng rườm rà, rủi ro về truy thu thuế, sự lỏng lẻo trong hợp đồng lao động, hay những ràng buộc liên quan đến quyền sử dụng đất đai thuê của nhà nước… Tất cả đều có thể trở thành “điểm gãy” chấm dứt mọi nỗ lực đàm phán nếu không được nhận diện và cô lập ngay từ những ngày đầu.

Dù nhân sự M&A không bắt buộc phải có bằng luật sư, nhưng việc nắm vững các khái niệm về cấu trúc giao dịch (Deal Structuring), hiểu rõ sự khác biệt sâu sắc giữa mua cổ phần (Share Deal) và mua tài sản (Asset Deal) là điều kiện sống còn. Nhãn quan này không chỉ giúp bạn bảo vệ thân chủ khỏi các rủi ro tiền mất tật mang, mà còn giúp bạn biết cách “nói cùng ngôn ngữ” khi phối hợp làm việc với đội ngũ luật sư thương mại trong suốt quá trình rà soát và đàm phán hợp đồng Mua bán Cổ phần (SPA – Share Purchase Agreement).

4. Giao tiếp, kết nối và đàm phán: Quyền lực mềm quyết định thành bại

Bạn có thể là một thiên tài tính toán với những file Excel phức tạp nhất, một chiến lược gia sắc sảo có tầm nhìn xa trông rộng, và một cuốn từ điển sống về luật doanh nghiệp, nhưng nếu thiếu đi trụ cột thứ tư này, bạn mãi mãi chỉ là một nhân sự phòng ban hỗ trợ (Back-office), chứ không bao giờ trở thành một “Deal Maker” (người tạo ra thương vụ) thực thụ.

Bên cạnh các yếu tố kỹ thuật, khả năng kết nối, giao tiếp và đàm phán là một trụ cột mang tính quyết định. Làm M&A suy cho cùng là làm việc với con người, gỡ rối những mâu thuẫn về lợi ích và cái tôi của các bên.

Thực tế trên bàn đàm phán cho thấy, một thương vụ được chốt hạ không chỉ bởi vì số liệu hiển thị mức sinh lời hấp dẫn, mà bởi vì cách các bên hiểu nhau, tin tưởng nhau và đi đến được một điểm chung về lợi ích. Người làm tư vấn M&A lúc này phải hóa thân thành một nhà ngoại giao con thoi, một người “cầm trịch” tâm lý. Đặc biệt trong các giao dịch xuyên biên giới với sự khác biệt khổng lồ về văn hóa kinh doanh.

Ví dụ, nhà đầu tư Nhật Bản luôn yêu cầu sự minh bạch tuyệt đối, làm việc theo quy trình chặt chẽ và ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của cả tập thể (văn hóa Nemawashi). Ngược lại, chủ doanh nghiệp SME Việt Nam lại đề cao sự linh hoạt, tốc độ, đôi khi ra quyết định dựa trên cảm tính cá nhân hoặc lòng tự tôn đối với “đứa con tinh thần” mình đã mất nhiều năm gây dựng. Khả năng truyền đạt rõ ràng, kỹ năng lắng nghe đúng trọng tâm để nắm bắt những “kỳ vọng ngầm” (Hidden agendas) của đối phương, và nghệ thuật xử lý tình huống khi thương vụ rơi vào bế tắc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả cuối cùng. Rất nhiều deal thất bại không phải vì thiếu tiền, mà vì các bên không xử lý được tâm lý và không cảm thấy được tôn trọng. Đây là năng lực đỉnh cao chỉ có thể đẽo gọt qua hàng trăm trận mạc thực tế.

Học gì để trở thành chuyên viên M&A thực thụ?

Khi nhìn vào 4 khối năng lực khổng lồ trên, câu hỏi tự nhiên bật ra là: “Vậy tôi phải bắt đầu học từ đâu?”.

Rất nhiều bạn trẻ vội vã đổ xô đi học và thi các chứng chỉ quốc tế. Trong số đó, những chương trình danh giá như CFA (Chartered Financial Analyst), CPA hay ACCA thực sự có giá trị to lớn trong việc xây dựng một nền tảng tư duy tài chính, kế toán và định giá vững chắc. Các chương trình MBA (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh), đặc biệt tại các trường có uy tín, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng nhãn quan quản trị, rèn luyện tư duy case-study và xây dựng mạng lưới quan hệ kinh doanh.

Tuy nhiên, với tư cách là người trực tiếp tuyển dụng và đào tạo nhân sự, Hoa muốn các bạn nhìn nhận rõ: Bằng cấp và chứng chỉ chỉ là “tấm vé gửi xe” để bạn được phép bước chân vào nghề, chúng giúp bạn “đủ điều kiện”. Khả năng tồn tại, bứt phá và trở thành một chuyên gia M&A thực thụ phụ thuộc nhiều hơn vào trải nghiệm thực tế, năng lực xử lý tình huống bất định và chỉ số thông minh cảm xúc (EQ). Bạn không thể học cách điều hướng một ông chủ doanh nghiệp đang nổi giận vì bị ép giá thông qua một bài kiểm tra trắc nghiệm CFA. Các kỹ năng như xử lý thông tin không đầy đủ, thương lượng trong áp lực, quản trị kỳ vọng các bên… hoàn toàn vắng bóng trong các giáo trình hàn lâm.

Lựa chọn bến đỗ: Yếu tố quyết định tốc độ trưởng thành của bạn

Nếu trường đại học không thể dạy bạn trọn vẹn cách làm M&A, thì môi trường làm việc chính là “thao trường” quyết định vận mệnh và tốc độ trưởng thành của bạn. Lựa chọn bến đỗ đầu tiên là một trong những quyết định mang tính chiến lược nhất.

Hiện nay, các bạn sinh viên xuất sắc thường nhắm đến các định chế tài chính lớn như Big4 (Kiểm toán) hoặc các Ngân hàng Đầu tư (Investment Banking) quy mô toàn cầu. Đây là những môi trường mang lại nền tảng tuyệt vời về quy trình làm việc chuyên nghiệp, tính kỷ luật và chuẩn mực quốc tế. Tuy nhiên, rào cản lớn ở các hệ thống khổng lồ này là tính chuyên môn hóa quá sâu. Vai trò của nhân sự trẻ thường chỉ là một phần nhỏ (một chiếc đinh ốc) trong chuỗi giá trị kéo dài của thương vụ. Bạn có thể dành cả năm trời chỉ để nhập liệu mô hình tài chính hoặc rà soát hợp đồng pháp lý mà hiếm khi được nhìn thấy hình hài trọn vẹn của toàn bộ quá trình giao dịch.

Ngược lại, tại các công ty tư vấn đầu tư thực chiến (Boutique Advisory) với cường độ cao như ONE-VALUE, cơ hội học hỏi lại mang một hình thái khác biệt hoàn toàn. Tại đây, cấu trúc tinh gọn cho phép nhân sự trẻ có cơ hội tham gia sâu sát vào vòng đời trọn vẹn của một thương vụ: từ khâu tiếp cận khách hàng ban đầu (Origination), xây dựng tài liệu chào bán (Teaser/IM), trực tiếp đi khảo sát nhà máy, tham gia sâu vào quá trình thẩm định (Due Diligence), cho đến việc ngồi trong phòng đàm phán cùng các CEO Nhật – Việt và triển khai hậu sáp nhập.

Sự khác biệt để tạo ra một chuyên gia không nằm ở việc bạn làm trong một tập đoàn có quy mô nhân sự lớn đến đâu, mà nằm ở mức độ bạn được “chịu trách nhiệm” lớn đến mức nào. Khi bạn phải trực tiếp đối diện với kết quả của một deal – thành công hay thất bại ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu công ty và quyền lợi khách hàng – đó là lúc áp lực sẽ biến bạn thành kim cương. Người làm M&A sẽ học nhanh hơn, hiểu sâu hơn và trưởng thành vượt bậc khi họ được sống chết cùng thương vụ.

Lời khuyên từ Phi Hoa: Con đường nhỏ hẹp đưa tới tầm nhìn rộng mở

Hành trình trở thành một chuyên gia M&A chưa bao giờ là một con đường dễ đi và nó chắc chắn không dành cho số đông. Nó đòi hỏi sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kiến thức đa ngành học thuật, kỹ năng mềm sắc bén và một bản lĩnh cá nhân kiên cường – những yếu tố tuyệt đối không thể ép chín trong thời gian ngắn.

Nó đòi hỏi sự đánh đổi khốc liệt về thời gian, sức lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu đến cùng. Nhưng, đối với những cá nhân sẵn sàng đầu tư công sức, chấp nhận đương đầu với áp lực lớn và không ngừng học hỏi từ thực tế va vấp, M&A là một trong những lĩnh vực xứng đáng nhất. Nghề này mang lại cho bạn một đặc quyền tuyệt vời: Cơ hội được đối thoại sòng phẳng với những bộ óc tinh hoa nhất, mở ra góc nhìn cực kỳ sâu sắc về cách các doanh nghiệp vận hành, cách dòng vốn luân chuyển và cách thế giới kinh doanh tạo ra giá trị mới.

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, dòng vốn đầu tư nước ngoài giữa Nhật Bản và Việt Nam vẫn đang tiếp tục gia tăng mạnh mẽ cả về chất và lượng. Nhu cầu săn lùng những chuyên viên, những Advisor M&A có năng lực thực sự, am hiểu văn hóa và giỏi chuyên môn sẽ ngày càng trở nên khát khao và khan hiếm trên thị trường lao động.

Cơ hội đang mở ra vô hạn. Vấn đề không nằm ở việc “thị trường có cơ hội hay không”, mà nằm ở việc: Người trẻ có chủ động rèn luyện và chuẩn bị đủ năng lực để nắm bắt cơ hội lớn đó hay không?

TB: ONE-VALUE với vai trò là đơn vị tư vấn chiến lược, trực tiếp triển khai các thương vụ M&A quy mô lên tới hàng nghìn tỉ đồng giữa các tập đoàn Nhật Bản và Việt Nam, luôn mở cửa tìm kiếm những nhân sự khát khao phát triển. Chúng tôi không chỉ tìm kiếm những bạn trẻ có nền tảng học thuật tốt, mà quan trọng hơn là một tư duy thực tế nhạy bén và tinh thần “chiến binh” sẵn sàng bước vào môi trường làm việc cường độ cao. Bởi lẽ, trong thế giới M&A, kiến thức có thể được đào tạo, nhưng năng lực dám chịu trách nhiệm với một quyết định kinh doanh – đó mới là thứ làm nên sự khác biệt của những người dẫn đầu.

Link ứng tuyển: Ứng tuyển vào ONE-VALUE tại đây

Rèn luyện sức khỏe tinh thần bằng cách nào? 

Chuẩn bị kiến thức về sức khỏe

Chuẩn bị kiến thức về các triệu chứng của bệnh trầm cảm, của bệnh lo âu, của stress quá mức. Chia sẻ với người thân để họ dễ dàng nhận ra bạn có vấn đề về tâm lý.  Các kiến thức đó có thể  tìm đọc trên các website chuyên khoa uy tín. Khi bạn và những người xung quanh hiểu biết về sức khỏe tinh thần thì khi “tinh thần bị ốm” bạn và người thân dễ dàng nhận ra để khắc phục. Vai trò của chồng của người thân xung quanh là vô cùng quan trọng. Bởi làm chủ thì bạn không thể chia sẻ vấn đề bạn gặp về tâm lý hay tinh thần với nhân viên của mình phải không?  

Mở đầu ngày mới bằng những suy nghĩ tích cực.   

Các cụ vẫn nói đầu xuôi thì đuôi lọt, nếu bạn mở đầu ngày mới bằng suy nghĩ tích cực thì cả ngày hôm đó sẽ là một ngày tích cực. Để mở đầu ngày mới bằng suy nghĩ tích cực thì bạn cần chọn các sự kiện đem đến hormon hạnh phúc như: nghe sách nói mình yêu thích, nói chuyện với người đồng nghiệp vui vẻ, gửi mail cho khách hàng tiềm năng nhất mà bạn có, nói những lời yêu thương với con để nhận lại cái ôm cái thơm má của con…Đại loại là làm một việc gì đó chắc chắn sẽ đem lại cho bạn niềm vui.   

Rèn luyện cho sự cân bằng công việc và gia đình bằng việc ưu tiên vai trò theo không gian.  

Trong không gian nào thì bạn ưu tiên công việc đó. Trong không gian office bạn ưu tiên trách nhiệm của một người làm chủ, ưu tiên việc gửi mail, họp hành, xử lý các đầu việc liên quan…Nhưng rời không gian đó thì bạn trở về nhà sau cánh cửa nhà đóng lại bạn ở trong không gian sinh hoạt của gia đình. Bạn phải ưu tiên các việc chăm sóc con cái, quan tâm đến các thành viên trong gia đình, mọi muộn phiền trong công việc ở không gian office bạn hãy để nó ngoài cánh cửa chứ đừng mang vào nhà. Tôi tin rằng một nữ doanh nhân đang tắm cho con thì chồng cô ấy nhất định sẽ không ngồi im ôm laptop (cười)  

Cuối cùng là không cho phép mình rơi vào chán nản buồn rầu lo âu quá 24h.   

Để làm được điều đó ngoài cách tìm các thú vui tiêu khiển ra thì bạn cần có những mentor ruột. Hoặc 1 bác sĩ hay địa chỉ tư vấn tâm lý tin cậy. Đừng nghĩ rằng người tâm thần hay thần kinh mới cần bác sĩ tâm lý. Bác sĩ tâm lý hay những người có chuyên môn và trải nghiệm là những liều thuốc tốt nhất khi tinh thần của bạn bị ốm mệt.   

Theo dõi chi tiết chủ đề tại video trên kênh youtube của Phi Hoa: