Doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam: Không thể tiếp tục quản trị theo cách của 10 năm trước

Ngày 9/7 vừa qua, Hoa có dịp gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với gần 100 đại diện doanh nghiệp Nhật Bản tại HDBank Japan Desk Business Seminar 2026, sự kiện do HDBank và ONE-VALUE phối hợp tổ chức với sự tham gia của Ngân hàng Hợp tác Quốc tế Nhật Bản – JBIC. Hai vấn đề nhận được nhiều sự quan tâm nhất là sự thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam và cách tuyển dụng, phát triển, giữ chân nhân sự Việt Nam.

  

Chương trình không chỉ cập nhật tình hình kinh tế, tỷ giá, lãi suất và các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp Nhật Bản, mà còn đi sâu vào những vấn đề rất thực tế trong quá trình vận hành doanh nghiệp tại Việt Nam.

Qua những câu hỏi và trao đổi sau chương trình, Hoa nhận thấy rằng nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang đứng trước một giai đoạn chuyển đổi quan trọng. Họ không thiếu vốn, công nghệ hay kinh nghiệm quản lý. Điều họ cần là một cách tiếp cận mới, phù hợp hơn với tốc độ thay đổi của Việt Nam.

Những “vùng xám” trong kinh doanh đang dần thu hẹp

Trong một thời gian dài, nền kinh tế Việt Nam tồn tại một khu vực phi chính thức tương đối lớn, từ hộ kinh doanh nhỏ lẻ, hoạt động thương mại chưa được chuẩn hóa đến những giao dịch phụ thuộc nhiều vào quan hệ cá nhân.

Với các doanh nghiệp nước ngoài, việc tồn tại song song giữa quy định chính thức và tập quán vận hành thực tế từng tạo ra không ít khó khăn. Doanh nghiệp đôi khi biết quy định nhưng không biết thị trường thực sự đang vận hành như thế nào. Hoặc ngược lại, doanh nghiệp quen làm theo kinh nghiệm cũ nhưng không kịp nhận ra rằng môi trường pháp lý đã thay đổi.

Hiện nay, những khoảng trống như vậy đang dần được thu hẹp. Các yêu cầu về thuế, hóa đơn, nguồn gốc hàng hóa, quản trị doanh nghiệp và minh bạch tài chính ngày càng rõ ràng hơn. Những phương thức kinh doanh dựa quá nhiều vào sự linh hoạt không chính thức sẽ ngày càng khó duy trì.

Nhiều doanh nghiệp nhìn sự thay đổi này chủ yếu dưới góc độ gia tăng chi phí tuân thủ. Tuy nhiên, theo Hoa, đây mới chỉ là một nửa của vấn đề.

Khi thị trường minh bạch hơn, những doanh nghiệp cạnh tranh bằng hàng hóa không rõ nguồn gốc, chi phí không được phản ánh đầy đủ hoặc các mối quan hệ thiếu bền vững sẽ dần mất lợi thế. Khi đó, những giá trị vốn là thế mạnh của doanh nghiệp Nhật Bản như chất lượng, độ tin cậy, công nghệ, khả năng kiểm soát quy trình và cam kết lâu dài sẽ có điều kiện được ghi nhận đúng hơn.

Sự thay đổi của thể chế vì vậy không chỉ tạo ra áp lực. Nó còn làm thay đổi lại cấu trúc cạnh tranh của thị trường.

Doanh nghiệp không thể chỉ “tuân thủ” một cách bị động

Một sai lầm Hoa thường thấy là doanh nghiệp chỉ bắt đầu rà soát hoạt động khi có một quy định mới, một cuộc thanh tra hoặc một vấn đề đã phát sinh.

Cách tiếp cận này khiến tuân thủ trở thành nhiệm vụ xử lý sự cố, thay vì một phần của chiến lược kinh doanh.

Doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam cần chủ động đánh giá lại toàn bộ mô hình vận hành: từ hệ thống hợp đồng, kế toán, thuế, quản lý nhà cung cấp đến cơ chế ra quyết định giữa trụ sở Nhật Bản và công ty tại Việt Nam.

Đặc biệt, trụ sở chính không nên mặc định rằng mô hình quản trị đang áp dụng tại Nhật có thể được chuyển nguyên trạng sang Việt Nam. Quy định pháp luật, thị trường lao động, tốc độ kinh doanh và cách xây dựng quan hệ đối tác tại hai quốc gia rất khác nhau.

Doanh nghiệp cần duy trì các tiêu chuẩn cốt lõi của Nhật Bản, nhưng đồng thời phải trao đủ quyền cho đội ngũ tại Việt Nam để phản ứng với những thay đổi của thị trường.

Nếu tất cả quyết định đều phải chờ phê duyệt từ Nhật Bản, doanh nghiệp sẽ khó theo kịp đối thủ. Nhưng nếu trao quyền mà không có cơ chế kiểm soát rõ ràng, doanh nghiệp lại đối mặt với rủi ro quản trị.

Bài toán không phải là lựa chọn giữa kiểm soát và tốc độ. Bài toán là xây dựng một hệ thống có cả hai.

M&A có thể giúp rút ngắn thời gian, nhưng không phải con đường tắt

Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh, nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang cân nhắc M&A hoặc hợp tác chiến lược với doanh nghiệp Việt Nam thay vì tự xây dựng hoạt động từ đầu.

Đây là lựa chọn hợp lý. Thông qua M&A, nhà đầu tư có thể tiếp cận ngay mạng lưới khách hàng, hệ thống phân phối, giấy phép, cơ sở sản xuất và đội ngũ nhân sự địa phương.

Tuy nhiên, M&A chỉ tạo ra lợi thế khi doanh nghiệp hiểu rõ mình muốn mua điều gì và sẽ vận hành doanh nghiệp sau đầu tư như thế nào.

Một doanh nghiệp có doanh thu tốt chưa chắc đã có hệ thống quản trị phù hợp. Một đối tác có quan hệ thị trường mạnh chưa chắc đã sẵn sàng minh bạch hóa tài chính. Một thương vụ được định giá hấp dẫn chưa chắc đã tạo ra giá trị nếu hai bên không thống nhất được cách quản lý sau M&A.

Vì vậy, doanh nghiệp Nhật Bản không nên coi M&A đơn thuần là cách tiết kiệm thời gian gia nhập thị trường. M&A là quá trình kết hợp hai mô hình kinh doanh, hai hệ thống quản trị và thường là hai nền văn hóa doanh nghiệp rất khác nhau.

Thành công của thương vụ không kết thúc tại lễ ký kết. Nó được quyết định trong giai đoạn tích hợp sau đó.

Người nói được tiếng Nhật chưa chắc đã là người doanh nghiệp cần

Bài toán thứ hai được nhiều doanh nghiệp quan tâm tại hội thảo là nhân sự.

Trong nhiều năm, không ít doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam đặt năng lực tiếng Nhật lên vị trí hàng đầu khi tuyển dụng. Điều này dễ hiểu, bởi doanh nghiệp cần những người có thể giao tiếp với quản lý người Nhật, đọc tài liệu và kết nối hai bên.

Tuy nhiên, tiếng Nhật chỉ là công cụ giao tiếp. Ngôn ngữ không thể thay thế năng lực chuyên môn, tư duy logic, khả năng giải quyết vấn đề hay tinh thần chịu trách nhiệm.

Một nhân sự có trình độ tiếng Nhật tốt nhưng không hiểu mục tiêu kinh doanh vẫn có thể chỉ dừng lại ở vai trò truyền đạt thông tin. Ngược lại, một người có chuyên môn, khả năng học hỏi và tư duy quản lý tốt hoàn toàn có thể trở thành nhân sự chủ chốt nếu được đầu tư đào tạo ngôn ngữ phù hợp.

Doanh nghiệp cần trả lời rõ ba câu hỏi trước khi tuyển dụng:

Vị trí này cần tạo ra kết quả cụ thể nào? Năng lực nào quyết định khả năng hoàn thành công việc? Và phần kiến thức nào doanh nghiệp có thể đào tạo sau khi nhân sự gia nhập?

Nếu chưa trả lời được những câu hỏi đó, doanh nghiệp rất dễ tuyển một người “có vẻ phù hợp” nhưng lại không giải quyết được nhu cầu thực tế.

Trong phỏng vấn, bên cạnh kiểm tra ngôn ngữ, doanh nghiệp nên đưa ra các tình huống thực tế để đánh giá cách ứng viên phân tích vấn đề, sắp xếp thông tin, đề xuất giải pháp và phản ứng khi không có sẵn hướng dẫn.

Doanh nghiệp không chỉ cần người có thể hiểu mệnh lệnh bằng tiếng Nhật. Doanh nghiệp cần người có khả năng cùng mình đưa ra quyết định.

Thích ứng thể chế và giữ chân nhân tài thực chất là một bài toán

Thoạt nhìn, tuân thủ pháp luật và quản trị nhân sự là hai vấn đề riêng biệt. Nhưng theo Hoa, chúng đều phản ánh một câu hỏi lớn hơn: doanh nghiệp có sẵn sàng xây dựng một mô hình quản trị phù hợp với Việt Nam hay không?

Một doanh nghiệp yêu cầu nhân viên làm việc minh bạch nhưng lại không minh bạch về lương thưởng và cơ hội thăng tiến sẽ rất khó tạo dựng lòng tin. Một doanh nghiệp muốn nhân sự chủ động nhưng mọi quyết định đều phải chờ quản lý người Nhật phê duyệt sẽ khó phát triển đội ngũ lãnh đạo địa phương. Một doanh nghiệp muốn mở rộng nhanh nhưng không trao quyền, không chuẩn hóa quy trình và không chuẩn bị đội ngũ kế cận sẽ sớm gặp giới hạn.

Vì vậy, doanh nghiệp Nhật Bản cần đồng thời thay đổi ở ba cấp độ: hệ thống quản trị, đội ngũ lãnh đạo tại Việt Nam và chính sách phát triển con người. Không thể chỉ tuyển thêm nhân sự để giải quyết một mô hình vận hành chưa phù hợp. Cũng không thể chỉ bổ sung quy trình mà không có những người đủ năng lực thực hiện và cải tiến quy trình đó.

Việt Nam vẫn là cơ hội, nhưng tiêu chuẩn thành công đã thay đổi

Hoa vẫn tin rằng Việt Nam tiếp tục là một trong những thị trường quan trọng đối với doanh nghiệp Nhật Bản. Việt Nam có quy mô thị trường lớn, nguồn nhân lực trẻ, vị trí chiến lược trong chuỗi cung ứng và mối quan hệ kinh tế sâu rộng với Nhật Bản.

Tuy nhiên, cơ hội không còn đến chỉ vì doanh nghiệp có vốn, công nghệ hoặc thương hiệu Nhật Bản.

Để thành công trong giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp phải hiểu thị trường sâu hơn, ra quyết định nhanh hơn, vận hành minh bạch hơn và trao cơ hội thực sự cho đội ngũ người Việt Nam.

Những doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi sẽ không chỉ thích ứng được với các quy định mới. Họ còn có thể tận dụng quá trình tái cấu trúc của thị trường để mở rộng thị phần, tìm kiếm đối tác và xây dựng một tổ chức đủ mạnh để phát triển lâu dài.

Còn những doanh nghiệp tiếp tục quản trị Việt Nam bằng kinh nghiệm của 10 năm trước có thể sẽ nhận ra rằng thị trường đã thay đổi trước khi chính họ kịp thay đổi.

Hoa cho rằng, đây chính là thời điểm doanh nghiệp Nhật Bản cần nhìn lại toàn bộ chiến lược tại Việt Nam — không chỉ để phòng tránh rủi ro, mà để chuẩn bị cho một giai đoạn tăng trưởng mới.